Айтишники в аренду
ВТБ с 2019 г. реализует стратегию цифровой трансформации. В рамках работы запущено несколько магистральных проектов, создающих фундамент для достижения цели стратегии - предоставления 100% финансовых услуг онлайн. В том числе банк переходит на микросервисную ИТ-архитектуру, строит омниканальную платформу на основе открытых программных интерфейсов (API), создает и развивает технологическую платформу artificial intelligence, которая объединяет возможности применения инновационных методов моделирования и машинного обучения на основе всего массива внутренних и внешних данных.
По сообщениям пресс-службы, в рамках цифровой трансформации ядром нового производственного процесса являются сформированные из 1100 команд разработки стримы. В них входят представители бизнеса, функциональных линий, ИT и вендоров-партнеров. Каждая команда владеет своим продуктом или сервисом с фиксированными API и занимается разработкой своего участка кода. Деятельность каждого человека связана с результатом проекта, результат проекта - с программой, программы - со стратегией.
"Внутренние ИТ-ресурсы банка на всех направлениях работы на любом проекте составляют сейчас менее 50%, а к концу 2022 г. этот показатель увеличится до 70-80%. Остальное - это ресурсы, которые нам поставляют вендоры. При этом мы сейчас не покупаем объем работ, а нанимаем людей, которые с их опытом и с ответственностью вендора в нашей среде и под нашим управлением создают продукт. Они дают специалистов в состав наших команд и гарантируют, что эти люди - качественные разработчики с точки зрения скиллов и выработки. Этими командами мы и управляем", - заявил заместитель президента-председателя правления ВТБ Вадим Кулик, добавив, что сейчас по такой модели в ВТБ работает уже тысяча человек. По его словам, это новое решение, которое изменило рынок, так как "раньше он работал, предлагая разработку только под ключ".
ВТБ не разглашает, в каких именно проектах задействован данный вид сотрудничества, а также насколько это финансово выгодно.
Директор департамента цифрового банкинга МТС Банка Кирилл Гурбанов считает практику ВТБ правильной и все более распространенной. "В МТС Банке мы несколько лет назад почти полностью отказались от сотрудничества в формате готовых решений, а стали интегрировать аутстафф-сотрудников в свои продуктовые команды. Это позволяет быстро наращивать мощность в период бурного роста и запуска новых продуктов. Сейчас мы постепенно комплектуем собственные команды и отказываемся от аутстаффинга, чтобы растить собственную экспертизу", - подчеркивает Кирилл Гурбанов.
Вице-президент, руководитель информационно-технологического кластера МТС Банка Максим Шадура рассказывает, что МТС Банк в 2016 году запустил цифровую трансформацию и уже несколько лет использует практику создания аgilе-команд. "Наши ИT-специалисты и разработчики из компаний-вендоров трудятся как единое целое, чтобы создавать продукты, максимально удовлетворяющие потребности и требования клиентов. Для гибкой продуктовой разработки мы применяем только такую практику. При этом какие-то задачи мы решаем с помощью заказа у вендора готовых решений. Сейчас мы все больше наращиваем внутренние мощности ИT-кластера, но именно Agilе вывел создание цифрового продукта на новый уровень", - говорит Максим Шадура.
По его словам, с 2019 г. МТС Банк стал основой финтех-сервисов экосистемы МТС, которая на сегодняшний день обслуживает порядка 10 млн клиентов. Созданы единые аgile-команды между банком и телекоммуникационным оператором, которые сформированы в отдельные продуктовые стримы. "Цифровая трансформация - это в первую очередь трансформация внутри компании, для того чтобы создавать крутые цифровые продукты для внешнего клиента", - считает Максим Шадура.
Директор по информационным технологиям Райффайзенбанка Никита Швецов рассказывает, что они начали целенаправленно переводить разработку внутрь банка в начале 2018 г. "Это не просто практика, а именно часть общей стратегии по трансформации бизнеса и ИT. Мы считаем, что ключевая экспертиза банка и системы, в которых эта экспертиза реализована, должны развиваться внутри банка. Это залог скорости и готовности быстро адаптироваться под изменяющиеся требования рынка. Поэтому мы строим командноцентричную разработку, в центре которой находятся кросс-функциональные команды во главе с владельцем продукта. Команды двигаются небольшими интеграциями и постепенно нащупывают решение, которое максимально удовлетворит клиента. При таком подходе заранее сформулировать полные технические требования и передать их внешней команде невозможно", - объясняет Никита Швецов.
Дополнительным плюсом, по мнению Никиты Швецова, является мотивация членов команды, которые видят свое влияние на бизнес-результат. "Однако такой подход требует готовности вкладываться в бренд работодателя, чтобы можно было нанять самых талантливых сотрудников на очень конкурентном рынке. Кроме того, он требует полной ответственности за результат, в том числе за неудачи при внедрении того или иного решения", - считает Никита Швецов.
Директор по инновационным решениями компании Oberon Евгений Овчаров убежден, что реализованная банком ВТБ схема работы - это тренд. "Рынок диктует необходимость в коротком Time-to-market, MVP (minimum viable product - работающий прототип с минимальным нужным функционалом и дальнейшее наращивание возможностей), Agile, Scrum. И это единственный вариант быстрого получения нужных решений сегодня", - говорит Евгений Овчаров.
Для банка, на его взгляд, существуют следующие плюсы: при сильной внутренней продуктовой команде, при высокой квалификации бизнес-заказчика - это реальное получение результатов в короткие сроки. "Например, как вам такое: за шесть месяцев, по сути, с нуля нужно поднять современный омниканальный высокоавтоматизированный контакт-центр с глубочайшей адаптацией к бизнес-процессам банка? При таком подходе работа слаженной команды делает для заказчика возможным достижение и столь амбициозной цели", - объясняет Евгений Овчаров.
"Что касается перспектив - это сложный вопрос. Схема по сути своей не уникальна. Так работают многие банки. И, возможно, это наиболее эффективный способ получить сильных разработчиков на свои проекты - собрать де-факто лучшее с рынка. Уникален, пожалуй, масштаб программы ВТБ. Больше 1000 команд, думаю, не более 30 человек в среднем, призваны "выдать взрыв" в развитии сервисов банка. Для реализации амбициозных планов нужны радикальные действия, ну и средства, конечно. У ВТБ, похоже, все сложилось. А мы посмотрим на результаты через квартал-другой", - говорит Евгений Овчаров.
"Схема разработки программного обеспечения, когда сотрудники компаний-вендоров работают в составе команд разработки банка над созданием новых продуктов и сервисов, сегодня тренд, прием именно в банковской сфере. Чего нельзя сказать об остальных рынках. Такой подход к созданию софта воспринимается в других отраслях как уникальная ситуация", - отмечает директор по разработке программного обеспечения, исполнительный вице-президент "Ланит" Александр Морлок. Согласно его оценке, плюсы такого сотрудничества в том, что данная схема разработки программного обеспечения позволяет проще найти людей на перегретом рынке. Минусы, как считает специалист, заключаются в том, что такой подход - это фактически инсорсинг, а инсорсинг немного тормозит развитие рынка информационных технологий. "В банковской сфере такая схема работы крайне популярна. "Ланит" достаточно часто предоставляет банкам людей, используя именно такой подход", - рассказывает Александр Морлок.
Директор по стратегии и инновациям компании "Техносерв" Максим Гарусев говорит, что очевидное достоинство такого подхода - возможность гибко, в agile-стиле вести разработку собственных решений. "Очевидно, что ВТБ как лидер рынка задает тренды, стандарты, уровень качества услуг на финансовом рынке, и ему просто не у кого "подсматривать" решения. В таком положении собственная разработка позволяет быстро двигаться в нужном направлении, тестировать новые гипотезы и решения, перестраивать текущие процессы для продолжения движения вперед и вверх", - подчеркивает Максим Гарусев.
К минусам или скорее просто к условиям работы такой схемы, на его взгляд, можно отнести усложнение администрирования имеющихся ресурсов разработчиков: управление проектами переходит с уровня проекта между компанией-заказчиком и компанией-поставщиком на уровень конкретных людей-разработчиков.
"Да, такой подход будет востребован все большим количеством компаний. Драйвером его распространения станут постоянно возрастающая сложность разработки ИТ-продуктов и постоянное увеличение количества ИТ-приложений", - считает Максим Гарусев.
Директор по разработке программного обеспечения ИT-компании "Крок" Илья Омехин считает, что практика ВТБ - это очень распространенная схема, особенно у крупных коммерческих компаний. И в то же время это ярко выраженный тренд.
По мнению Ильи Омехина, плюсов у такого вида сотрудничества гораздо больше, чем минусов. "В такой схеме отсутствует барьер между командой заказчика и исполнителя -они являются единой командой. Это значит, меньше затрат на коммуникации и команды глубже погружены в задачи заказчика, что делает их более эффективными. Появляется гораздо больше гибкости в работе с требованиями к продукту - можно делать именно то, что в данный момент нужно бизнесу, а не то, что написано в ТЗ полгода назад. Снижается риск, что исполнитель будет пытаться сэкономить на качестве реализации, пытаясь уложиться в определенный заранее бюджет", - объясняет эксперт. По его словам, это наиболее распространенная схема предоставления услуг по разработке ПО в США и Европе. Вероятно, и в России она постепенно будет занимать все большую долю. "Заказчики "Крок" все чаще запрашивают у нас работу по данной схеме - например, в промышленности, ретейле, банках", - делится информацией Илья Омехин.
