Враг цифровой трансформации

На пути цифровой трансформации бизнесов в России стоит слабый, авторитарный и закрытый владелец. Для поиска новых рыночных моделей и начала цифровой перестройки компаниям нужно создать бизнес-процессы принятия ключевых решений о развитии.

Технологическая база цифровой трансформации экономики в России создана не хуже, чем в Европе или Америке. "Умные" датчики для "Интернета вещей" так же доступны и не дороги, мобильные сети четвертого поколения действуют во всех крупных городах, на рынке – широкий выбор мощных ERP последних поколений иностранного и отечественного производства, интеграторы квалифицированы и продвинуты, по всей стране быстро развивается инфраструктура ЦОД. Однако большинство российских компаний пока плетется в хвосте глобального процесса создания нового цифрового бизнеса и новой рыночной стоимости. Эксперты полагают – не из-за финансовых сложностей, а прежде всего по причине системного отставания технологий корпоративного управления.

В конце января 2016 года крупнейшая мировая консалтинговая фирма PricewaterhouseCoopers (PwC) объявила результаты опроса 107 руководителей крупнейших российских компаний 2015 года. Один из выводов международных консультантов: российские директора признают важность технологий для бизнеса, но недостаточно работают над изменением бизнес-моделей.

Почти 70% опрошенных российских бизнес-лидеров считают технологический прогресс главной мировой тенденцией, которая будет оказывать влияние на их бизнес в ближайшие пять лет. Под технологическим прогрессом в исследовании подразумевалась скорость изменения бизнес-моделей компаний под воздействием технологий. Риски технологического прогресса и управление ими – приоритет для почти половины генеральных директоров, 45% считают приоритетным наличие качественной инфраструктуры, включая цифровую. В ответах прозвучали слова о важности для бизнеса мобильного Интернета, "Больших данных" и кибербезопасности. Ряд директоров отметил, что технологии лежат в основе изменения поведения покупателей и покупательной способности.

"C развитием технологий меняется наш клиент, он становится полностью мобильным, требует большего объема качественной информации. Клиент диктует, как мы должны меняться, чтобы он оставался с нами", – сказал один из опрошенных PwC.

Мобильные технологии и, в частности социальные сети стали основными способами получения информации, приобретения товаров и услуг и пр. На примере Uber и Alibaba видно как мобильный Интернет вытесняет неэффективные производственные мощности.

"Какую бы отрасль мы ни взяли, технологии, и особенно мобильный Интернет, будут менять способ организации бизнеса", – говорит управляющий партнер PwC в России Игорь Лотаков.

А значит, компаниям предстоит не только оптимизировать затраты, но изменять бизнес-модель. По мнению многих российских генеральных директоров, кризис создает отличную мотивацию для изменений в бизнесе и оптимизации структуры затрат.

"В то же время мы не видим достаточной системной работы по реорганизации управления компаниями", – уверяет Игорь Лотаков. – Адаптивные способности вертикально выстроенных компаний в России остаются довольно слабыми. Флагманы российской экономики успешно сокращают затраты на персонал и маркетинг, оставляя без изменения бизнес-модели, пытаясь оптимизировать то, что есть, вместо того чтобы думать о новом".

Тем временем масштабные примеры трансформации демонстрирует "элита" цифрового мира (по матрице Слоуновского центра цифрового бизнеса при MIT – Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management Center of digital business) – крупные передовые мировые компании, менеджмент которых ясно видит реальные выгоды цифровой трансформации и уже пожинает плоды первых успехов. Четкое видение новых бизнес-моделей и связанных с ними технологий сочетается у элиты с продуманной системой управления, вовлечением сотрудников и пользователей и серьезными вложениями в открывающиеся возможности. Расчетливо и умело проводя эксперименты и изменения, цифровая элита формирует особую культуру, которая определяет дальнейшие изменения и способствует успешному воплощению цифровой трансформации в будущем.

Так, инвестируя в новые технологии и четко координируя цифровые проекты, элита постепенно наращивает свое преимущество в области цифровой трансформации. Идет ли компания по этому пути самостоятельно или в партнерстве, начинает с трансформации своих внутренних и внешних бизнес-процессов или с цифрового обслуживания клиентов, технологии везде предоставляют ей широкий спектр возможностей.

Проекты, реализованные, например, в особо важных для России сферах – ТЭК и добывающей промышлености – по всему миру впечатляют. Так крупная европейская сетевая энергетическая компания Alliander полностью перестроила оперативный мониторинга всей своей транспортной инфраструктуры (более чем 85 тыс. км линий электропередач и протяженность газотранспортной системы более чем 37 тыс. км), обеспечивающей энергией 3,5 млн потребителей. Разработав программу цифровой трансформации и установив программные ERP-платформы нового поколения SAP IoT и SAP HANA, Alliander в режиме реального времени по Интернету следит за потреблением энергии, как крупными заводами, так и частными потребителями, прогнозирует объемы энергопотребления, выявляет слабые места, планирует ремонты и модернизацию. С 3,5 часов до 4 секунд сократился процесс получения сведений о состоянии оборудования. Раньше Alliander могла проводить моделирование сети лишь раз в год, эта процедура занимала 10 недель. Сейчас она занимает три дня и проводится ежемесячно. Быстрый анализ данных "умных" датчиков позволила потребителям выбирать правильный тариф, оптимизировать нагрузку в сетях, на 10% уменьшив средний счет за газ и электричество.

Подобную трансформацию предприняла и американская CenterPoint Energy, доставляющая электроэнергию 5 млн потребителям. Решение SAP позволило ей собирать и обрабатывать с 15-минутным интервалом данные с более 2,2 млн датчиков, подключенных к Интернету, анализируя энергопотребление, моделируя конфигурацию энергосети в годовом горизонте с учетом погоды, географии и поведения 2,3 млн предприятий и домохозяйств.

Связность и аналитика данных от "умных" датчиков расширяют роль сервиса и позволяют создавать новые инновационные продукты. Компания Caterpillar, например, ранее поставлявшая добывающее и строительное оборудование, разработала пакет клиентских приложений и теперь предлагает управление техникой. После анализа информации, поступившей от каждой работающей машины, Caterpillar объясняет клиентам, как оптимально использовать парк, когда провести ремонт, как сэкономить на топливе и пр.

Цифровые инновации, приносящие теперь передовым предприятиям экономию в сотни миллионов ежегодно, были начаты несколько лет назад. Изучив десятки проектов успешной цифровой трансформации, аналитики Слоуновского центра делают вывод: новые пути развития в цифровую эпоху находят фирмы с наиболее развитым и сильным управлением.

"Цифровая трансформация требует сильного руководства – только оно может быть драйвером серьезных изменений. Менеджмент должен четко понимать, какие бизнес-процессы компании преобразовать. Нужна корпоративная креативность и смелость, т. к. при всей важности расчетов преимущества от трансформации первыми получают бизнесы открытые экспериментам", – говорит ведущий исследователь MIT Джордж Вестерман.

Профессор Московской международной высшей школы бизнеса "МИРБИС" Александр Сергеев согласен с коллегой. В беседе с репортером ComNews он объяснил причину заминки на старте трансформации бизнесов в России в первую очередь кризисом авторитарной модели управления, прекрасно работавшей в стране при цене барреля нефти выше $100.

"Для сокращения издержек, по большому счету, большого ума не надо. Задача – найти не бухгалтерские, а управленческие способы "резать косты". Всколыхнуть, мотивировать коллектив, дать увидеть свет нового роста и прибыли в конце тоннеля, можно – показав способы операционализации технологических, цифровых возможностей", – сказал он.

Александр Сергеев уверен, что именно инновационный цифровой продукт, который компания предложит взамен сразу многих вариантов старого, способен захватить не часть, а весь рынок или сразу создать новый рынок, на которым можно стать монополистом. По его словам, новый продукт не только кратно увеличивает долю рынка, но и на десятки процентов увеличивает маржинальность. Но созданию таких предложений рынку мешает доминирующий тип управления частными и государственными фирмами, сложившийся в "жирные нулевые".

По мнению Александра Сергеева, российскому бизнесу, особенно в новых политико-экономических условиях нужен срочный "организационный разворот".

"Сегодня в российской экономике действуют по преимуществу организации, ориентированные на воплощение готовых стратегических идей собственника, выстроенные так, чтобы их менеджмент не мог самостоятельно находить и синтезировать новые стратегические идеи. Но готовых для копирования идей уже не осталось, а мир в целом – в процессе глобального цифрового эксперимента. Поэтому российская компания должна сама стать создателем собственных инновационных открытий.

Раньше менеджмент был ориентирован на текущие задачи, теперь он должен быть ориентирован на задачи развития. Система оценки менеджмента поощряла быстроту, энергию, четкое исполнение команд, а сейчас нужно вознаграждать проактивность, гибкость, творчество, четкое исполнение управленческих процедур. Но и процедуры должны приобрести совершенно иное качество. Пока в большинстве российских компаний нет вертикальных процессов подготовки решений, нет даже инфраструктурных элементов, на которых можно их строить. Для начала и успешного проведения любых больших изменений, тем более цифровой трансформации, нужно выстроить адекватные новым управленческим приоритетам зрелые процессы и процедуры. Нашим предприятиям нужны комитеты, советы, комиссии, группы прорыва и группы мечты. И они должны проводить не совещания, а полномочные заседания по выработке новых стратегических решений о развитии бизнеса", – говорит Александр Сергеев.