Цифровая гильотина
Такое предложение прозвучало с трибуны VII Федерального ИТ-форума нефтегазовой отрасли России "Smart Oil & Gas: Достоверные данные", который организовала информационная группа ComNews. С этим замечанием во время дискуссии на форуме выступил директор по цифровой трансформации ПАО "Газпром нефть" Андрей Белевцев.
Он считает, что пора начать закрывать проекты, которые не оправдали ожиданий. "Убивать" проекты никто не любит, и для нас это серьезный вызов. Это не значит, что объем корпоративных инвестиций станет меньше, просто они перераспределятся", - пояснил Андрей Белевцев.
Директор по организационным проектам ООО "Сибур" Михаил Трегубенко подхватил: "Поначалу был романтизм от новых технологий. Но с 2020 г. мы объединяем проекты в портфели и смотрим на бизнес-кейс - насколько окупается портфель. В том числе и для того, чтобы "выталкивать" проекты к закрытию. Хотя это больно, зачастую их делают яркие команды, которые хотят работать дальше, но с позиций экономики мы подводим их к тому, чтобы заняться внутри компании чем-то иным".
Андрей Белевцев рассказал, что все программы цифровой трансформации "Газпром нефти" - а их в компании уже 60 - с этого года последовательно переходят на ежеквартальную поставку ценностей. "То есть программа каждый квартал должна показывать, какой именно вклад с точки зрения корпоративных ценностей сделан - при помощи конкретных метрик", - уточнил он.
ComNews спросил экспертов и игроков рынка о тенденции закрытия цифровых проектов и их причинах.
Директор по продуктовой стратегии Группы Т1 Сергей Иванов отметил, что тенденция "сворачивания" проектов действительно есть, но она далеко не массовая. "По нашим оценкам, это коснулось 10-15% компаний. Как правило, закрытие связанно не с технологическим стеком или отраслевыми особенностями той или иной индустрии, а с завышенными ожиданиями или не четко поставленными целями проекта, без указания инициатором проекта промежуточных целей, сроков реализации и параметрических характеристик итогового результата. Второй и наиболее массовой причиной, характерной даже для крупных компаний, является поверхностный финансово-стоимостной анализ ИТ-процессов и отсутствие понимания стоимости каждого из этапов для компании. Формулирование измеряемых целей уже в процессе реализации проекта как раз приводит к росту непрогнозируемых расходов", - рассказывает Сергей Иванов и поясняет, что корректировка процесса принятия решений возможна только в самом начале процесса.
Директор по развитию Softline Digital Владислав Туркин рассказал, что примерно 30% проектов не достигают запланированной эффективности. Это зависит от разных факторов, поясняет он (завышенных ожиданий заказчика, человеческого фактора, изменения технических параметров оборудования). Владислав Туркин отметил, что нет связи между тем, чем занимается компания, и закрытием цифровых проектов. "Мы работам во многих отраслях (горнорудная, нефтехимия, фармацевтическая, ритейл, финансовый сектор) и статистика примерно одинакова. Есть отрасли (ритейл, банки) которые находятся на лидирующих позициях по цифровизации (там происходит более пристальная фильтрация проектов), а есть отрасли (в промышленности), где стадия "отмирания" цифровых проектов еще не пройдена, а количество "ошибок" больше", - рассказал Владислав Туркин.
Младший партнер консалтинговой компании Bain & Company Сергей Глушкин подтвердил, что стадии развития цифровой трансформации по отраслям и компаниям не однородна. "Компании-лидеры делают более смелые эксперименты и инвестиции в области цифровизации. В результате эти компании аккумулируют большой опыт, который измеряется десятками цифровых проектов, что позволяет им лучше отсеивать наименее эффективные и более системно подходить к цифровизации. Закрыв эти проекты компания-лидер скорее всего продолжит инвестировать в цифровизацию, закрепляя лидерство, и перенаправит ресурсы на другой инструмент, перспективный для бизнес-задач компании. Таких компаний не так много. В тоже время многим компаниям еще не удалось продвинуться столь далеко, до стадии оптимизации портфеля цифровых проектов, – они только получают первые всходы, и эксперименты с цифровизацией пока фрагментарны", - прокомментировал Сергей Глушкин.
В Tele2 советуют: чтобы не пришлось закрывать проект, нужно, чтобы каждый новый цифровой сервис запускался не как дань моде, а вырастал из реальных потребностей клиентов. "Одна из самых распространенных ошибок в создании продукта – это отрыв от реального пользователя. Чтобы минимизировать риск промаха, перед запуском любого продукта мы всегда проводим глубинные интервью с пользователями, наблюдаем за взаимодействием клиентов с различными интерфейсами. Прежде всего, специалисты компании сами тестируют технические возможности и интерфейс новой опции. В последнюю очередь в тесте участвуют реальные абоненты: пилот запускается на несколько регионов и затем "раскатывается" на всю страну. При таком подходе вероятность ошибки минимальна", - сообщил представитель пресс-службы Tele2.
Руководитель портфеля инноваций Х5 Retail Group Роман Тимаев отметил, что для того, чтобы преуспеть в современном цифровом мире нужны скорость и готовность к трансформации. "Стартап-культура, умение создавать прорывные сервисы и идеи становятся конкурентным преимуществом крупных корпораций. При этом просто покупка стартапа или привлечение сторонней команды корпорацией не всегда работает. Для того, чтобы эффективно создавать и развивать сервисы внутри монолитной корпоративной структуры, нужно создать процессы и инструменты для быстрой проверки гипотез, анализа их эффективности и принятия решений о масштабировании или закрытии проекта", - считает Роман Тимаев.
Он рассказывает, что Х5 системно пилотирует различные технологические решения. За 3,5 года через воронку инноваций прошло несколько тысяч решений, 164 ушли в пилот и только 36 из них были реализованы в масштабе. Процесс анализа и внедрения инноваций предполагает, что большая часть воронки будет неприменима и не дойдет до стадии пилота. "Мы ставим цель, чтобы процент неудачных кейсов с каждым годом уменьшался. Если на старте это было около 30-40%, то сегодня не более 20%. Для повышения эффективности мы внедрили методологию и определенные этапы проверки решения: сначала прототип, потом тестирование, потом пилот и только потом тираж. Мы не тиражируем те решения, которые не подтвердили эффективность со статистически значимым эффектом. Иногда внедренные продукты устаревают с появлением более эффективных технологий. В этом случае мы их заменяем на новые, чтобы повысить эффективность компании и усилить ее конкурентное преимущество. Если пилотный проект не показал эффективности, KPI, заложенных в проект, то мы отчитываемся на пост-инвест анализе о его неуспешности и закрываем проект, информируя рабочую группу о его результатах. Мы не пользуемся регламентами, мы не синхронизируем и не аккумулируем результаты по портфелю, а действуем асинхронно по каждому решению, технологии, продукту", - рассказал Роман Тимаев.
