Не проект, а непрерывный процесс

Что отличает цифровизацию и автоматизацию? Можно ли подходить к цифровизации как к ИТ-проекту?

Генеральный директор ООО "Ак Барс Цифровые технологии" Рафаэль Валеев: Наша группа компаний начала процесс цифровой трансформации в 2016 г. Принятая тогда стратегия предполагала целью первого ее этапа создание высокотехнологичного розничного банка к 2021 г. И как раз тогда, пять лет назад, и было создано ООО "Ак Барс Цифровые технологии".

В 2016 г. весь рынок говорил о цифровизации. Тогда многие считали, что банковский рынок полностью перейдет в онлайн, а традиционные отделения закроются. Многие боялись, что нишу банков захватят крупные цифровые компании вроде Facebook, Google или "Яндекс", и цифровизация виделась как шанс сохранить бизнес. При этом к цифровой трансформации было то же отношение, что и к обычному проекту, у которого есть начало и конец, у которого можно оценить эффективность, в том числе и в финансовых показателях.

В 2018 г. мы завершили первый этап. Появились первые результаты, но и возникло некое охлаждение и разочарование со стороны бизнеса. Стало ясно, что цифровая трансформация - это не проект, а непрерывный процесс. При этом доля затрат на ИТ, как капитальных, так и операционных, неуклонно росла. И ее эффективность и доходность была очевидна не сразу. Найти понимание с руководством ряда подразделений нам удалось не сразу. Процессы быстрой разработки приложений часто упирались в то, что для выполнения нужных приложений и сервисов не было аппаратной инфраструктуры, а закупка оборудования требовала выполнения громоздких закупочных процедур. Данное обстоятельство подтолкнуло нас к созданию частного облака. Но все же всем со временем стало ясно, что для того, чтобы хотя бы сохранить достигнутый уровень, нужно продолжать бежать и сохранять инвестиции. Ну а если хочется опережать конкурентов, то уровень инвестиций должен быть еще выше, равно как и привлечение нового персонала и переобучение уже имеющегося. Но со временем до рынка дошло, что цифровизация и цифровая трансформация - это не процесс с конечными сроками и бюджетом, а новая концепция ведения бизнеса.

Владимир Чанышев, директор департамента партнерских продаж "Террасофт": Одна система для решения одной задачи или даже группы задач не используется. Такой подход остался в прошлом. Даже от монополий собственник хочет снижения издержек и повышения прибыльности. Любой потерянный рубль (доллар, евро) - незаработанный. Сейчас компании стремятся качественно менять предложение для своих заказчиков, и для этого часто необходимо серьезно пересмотреть свой ландшафт и бизнес-процессы, чтобы уменьшить время выхода на рынок новых продуктов. Мы, как вендор, часто сталкиваемся с таким запросом от заказчиков. И нам тоже приходится менять свои продукты, чтобы такому запросу рынка соответствовать.

Также мы столкнулись с тем, что процесс буксует из-за непонимания не высшего руководства, а среднего менеджмента и рядовых исполнителей. Для них переход от прежнего проектного подхода к новой рутине может оказаться сложным. Но при этом чем больше уровень понимания цифровизации и того, зачем она нужна на низовых уровнях компании, тем успешнее будет идти процесс. Люди понимают, зачем это нужно, и перестают сопротивляться. Часто они даже начинают предлагать новые идеи и привносить свой личный пользовательский опыт, чтобы улучшить новые процессы и продукты. Мы стараемся у себя взращивать такие идеи. Например, наши решения с использованием концепции low-code позволяют пользователям самостоятельно переконфигурировать свое рабочее место для более эффективного решения своих задач. Также мы упразднили плату за сертификацию и выложили в открытый доступ материалы для обучения нашим продуктам. В итоге качество проектов резко возросло.

Владимир Маринович, бизнес-ангел, управляющий партнер ООО "Гирлянда", акционер GetTaxi: Сейчас до всех уже дошло, что цифровая трансформация необходима. Но так было не всегда. Мои переговоры с владельцами таксопарков на рубеже нулевых и десятых шли очень тяжело. А сейчас семь агрегаторов услуг такси контролируют 85% российского рынка. И где сейчас те, кто в 2011 г. надо мной смеялся и говорил, что у них есть 25 диспетчеров и они им обойдутся дешевле? Но теперь никто не хочет звонить, прорываясь через постоянно занятую линию.

Но возник другой вопрос: "Как?" Вот недавно через меня прошли два интересных проекта, причем с интервалом буквально в один месяц. Один из них - агрегатор маркетплейсов, единое окно, позволяющее производителю потребительских товаров зайти сразу во все 12 торговых площадок. В ноябре 2020 г. в одном из российских регионов мы предложили воспользоваться данным сервисом семерым предпринимателям. Но предложений от них мы в итоге не получили. Они просто не созрели для того, чтобы пользоваться цифровыми инструментами в своем бизнесе, оправдываясь, что цифровые инструменты у них не работают, хотя это совсем не так.

По моим наблюдениям, лишь 3% предпринимателей готовы такие инструменты принять. Мы не можем раздать цифровые сервисы всем подряд и ждать чуда. Ими начинают реально пользоваться тогда, когда падает маржинальность и надо сокращать издержки, быстрее выводить на рынок новые продукты, расширять регионы присутствия. Тут можно привести пример одного из производителей белья, который успешно продает свою продукцию через социальные сети, не имея ни одного физического магазина.

И людей надо учить пользоваться цифровыми инструментами. Нужно сложные вещи объяснять простыми словами. Мы, например, выпустили уже около 50 видео, которые рассказывают, как можно использовать цифровые сервисы для нужд бизнеса и какой эффект они дают. Ведь сложно искать грибы, не заходя в лес. Точно так же нельзя рассчитывать на эффект от CRM-системы, запуская ее раз в неделю. У людей надо повышать цифровую компетентность.

Владислав Мигачев, советник заместителя генерального директора по энергетике и информационным технологиям, АО "ТАИФ": Какие инструменты использовать нам? Тем, кто кует металл или выпускает какую-то другую продукцию? Что поможет нам снизить наши внутренние издержки? Как люди будут участвовать в общем процессе, когда всю рутину будут делать роботы? А что делать тем, чья продукция и так пользуется спросом? Нам, например, не нужно продвигать свою продукцию, за ней люди сами идут. И мы монополист на своем рынке.

И нужно четко понимать, что такое цифровая трансформация. Это не переход аналога в цифру - это применение цифровых инструментов для повышения эффективности производственных процессов. И тут возникает вопрос, кто ими будет пользоваться. В пределе возможно и вовсе исключение людей из производственных процессов. И в чем тогда принципиальное отличие цифровизации от автоматизации?

И как цифровизация повышает эффективность? Да, есть решения, которые позволяют уменьшить выбросы, направленные на повышение техники безопасности, снизить количество персонала. Но в целом они если и повышают производительность работы всего предприятия, то максимум на считаные проценты.

Александр Макар, директор по ИТ АО "ИЛЬ ДЕ БОТЭ": Цифровая трансформация повышает простоту и удобство обработки многих процессов. И за счет этого ими начинают пользоваться, хотя раньше избегали, из-за того что это было сложно и неудобно. Тут показателен пример банка "Тинькофф", который предложил рынку действительно удобный онлайн-банк и мобильное приложение, и за ним потянулся весь рынок. Обратный пример - сайт госуслуг, хотя там видны изменения в лучшую сторону.

Рафаэль Валеев: Цифровая трансформация - это сочетание автоматизации и реинжиниринга бизнес-процессов. Использование роботов, неважно каких, невозможно без пересмотра бизнес-процессов, часто на уровне всего предприятия. Особенно если автоматизируется какой-то из сквозных процессов, от принятия заказа до поставки готовой продукции, где часто участвуют и партнеры.

И в целом нужно смотреть на предприятие как единое целое. Если нет проблем со сбытом, то это не исключает наличие каких-то других узких мест на разных участках, в том числе и производственных. Есть продукты и решения, позволяющие поднять эффективность как предприятия в целом, так и отдельных направлений его работы.

Владимир Чанышев: Есть пример проекта "Яндекса" для одной из крупных металлургических компаний. Был проведен анализ качества продукции и погодных условий. На основе данных, собранных за несколько месяцев, удалось поднять выпуск продукции с качеством не ниже заданного уровня на 5%. Это очень неплохой показатель. Причем на уровне систем ERP или MES такого эффекта достичь бы не удалось.

Светлана Песошина, руководитель отдела разработки прикладного программного обеспечения ООО "ICL Системные технологии". Для производственных компаний слова "цифровая трансформация" и "эксперимент" часто являются синонимами. А идти на эксперименты они боятся, но при этом классическая автоматизация, не требующая коренной перестройки бизнес-процессов, отторжения обычно не вызывает.

Владимир Маринович: Для меня цифровизация - это повышение эффективности. Так, для меня важна задача максимально устранить человеческий фактор. Рядовому персоналу могут быть глубоко безразличны проблемы бизнес-руководства, им может быть важнее вовремя посадить картошку и огурцы на даче, а не интересы компании. В середине 2000-х мне самому пришлось столкнуться с тем, что на рубеже апреля и мая работать было просто некому.

И уже сейчас есть примеры. Например, лично знаю одного агробизнесмена, который резко сократил количество пилотов сельхозавиации за счет использования беспилотников.

Может вмешиваться и регуляторика. Например, отказ от использования двигателей внутреннего сгорания намечен на вполне обозримое будущее. И что делать тем, кто производит моторное топливо? А спрос на него начнет заметно падать уже года через три, и надо начинать думать, чем его замещать.

Нужен ли CDTO в компании? Какова его роль в процессе цифровой трансформации? Возможно ли совмещение этой должности с какой-то другой? Может ли быть коллективный CDTO?

Главный редактор изданий ComNews Леонид Коник: Иногда компании или учреждению предписано выделить CDTO, например, согласно приказу, который спустил руководящий государственный орган.

Рафаэль Валеев: Иногда такое навязывание является все же шагом в нужную сторону, который призван подтянуть отстающих. И это может способствовать появлению людей, которые могут если не решить, то хотя бы сформулировать задачу применения цифровых технологий.

При этом со временем необходимость в CDTO может исчезнуть. Например, в банках, которые уже далеко продвинулись в процессе цифровизации, выделенный менеджер, который отвечал бы за продвижение цифровых технологий, уже не нужен, поскольку там и так уже все оцифровано.

Александр Макар: На каждом новом этапе технологического развития повторялось одно и то же. Возьмем процесс замены подвод с извозчиками на автомобили. Были те, кто раньше других попробовал и оценил все преимущества. Были и противники, и их было довольно много, и некоторые держались за свои повозки до конца. Но основная масса колебалась между двумя этими полюсами, при этом постепенно происходило внедрение нового.

С цифровизацией все происходит ровно так же. Есть те, кто уже применяет эти инструменты, те, кто будет сопротивляться до последнего, и те, кто пока не определился. Хотя если прижмет, то процесс ускорится, что хорошо показал период пандемии. В итоге цифровизацией по факту начали заниматься все, даже кто этого изначально не хотел. И нужны были люди, которые должны были эту задачу решать. Этим мог заниматься кто-то из уже существующих главных специалистов или выделенный CDTO. Но в целом все происходит естественным путем.

При этом традиционное ИТ и цифровизация работают вместе. Например, оба эти направления формируют стратегии развития. А вот безопасность и технологический блок живут своей жизнью. По крайней мере, у нас все именно так.

Владимир Маринович: Сейчас никому уже на надо объяснять, что цифровизация пришла и ее надо принимать. И в целом цикл принятия технологии выглядит так: на первой стадии говорят, что это чепуха, на второй - в этом что-то есть, а на третьей - что это же очевидно.

Что касается менеджера, то каким бы суперквалифицированным он ни был, если цифровизация не находит поддержки у первого лица, он ничего не сможет изменить. Буквально несколько недель назад пришлось участвовать в похожем мероприятии в одной из нефтегазовых компаний. Там очень хорошо понимают необходимость создания новых цифровых продуктов и диверсификации бизнеса в условиях того, что в обозримой перспективе спрос на их традиционную продукцию резко снизится, и работают над этим.

Не так давно мне пришлось участвовать в цифровой трансформации бизнеса одной крупной управляющей компании. Как оказалось, главным ее активом оказались контракты с домохозяйствами. И они стали поставщиком цифровых решений, облегчающих жизнь своим клиентам. Все, что связано с обслуживанием, было переведено в онлайн с использованием модели, близкой к той, что используют агрегаторы такси. Был создан агрегатор, позволяющий заказать любую услугу на дому, от стрижки собак до остекления балконов, причем от сторонних поставщиков, сама компания брала лишь комиссию за размещение. Плата за эти услуги включалась в единый счет. Оборот компании в итоге вырос на десятки процентов. Весь проект был реализован за два года. Это удалось только благодаря позиции первых лиц компании, которые решили изменить бизнес-модель.

А будет заинтересовано первое лицо, то хороший менеджер обязательно появится. При этом ИТ-директор и CDTO не будут друг другу мешать.

Светлана Песошина: Если собственник не заинтересован в цифровизации, то от появления новой менеджерской должности ничего реально не изменится.

Владислав Мигачев: Скорее, успех зависит от позиции не первого лица, а того, кто распределяет бюджет. Плюс ко всему, не решен целый комплекс проблем. Взять ту же сферу ЖКХ. Домохозяйства до сих пор передают показания приборов учета ресурсоснабжающим компаниям - водоканалам, энергетикам, газовикам - каждой в отдельности. Этот процесс далек от автоматизации. При этом агрегаторы ничего не производят и ничего своего не имеют, это мыльный пузырь, который надувают и который может лопнуть.

Рафаэль Валеев: Да, у агрегаторов нет своих автомобилей, отелей, ресторанов и прочего. Но их появление подняло сервис на новый уровень, тут достаточно сравнить, какими были такси еще 10 лет назад и сейчас. Они позволили связать между собой конечного поставщика услуги и потребителя товара или услуги. При этом вводился рейтинг, что позволило поставщикам конкурировать за качество сервиса, что подняло его на новый уровень. При этом никаких новых стандартов и нормативных актов не потребовалось. Творческие люди могли продемонстрировать свой талант, выложив произведения на площадки вроде YouTube и при этом получать деньги в виде вознаграждения за монетизацию просмотров.

Александр Макар: Но быстрая диджитализация привела к тому, что многие меры, направленные на контроль качества и профессионализма, упразднены как издержки. На рынке такси это наиболее заметно.

Владимир Чанышев: Появление самоуправляемых автомобилей позволит устранить эти проблемы. В Москве таких машин от "Яндекса" многие десятки. В итоге водитель будет полностью исключен из процесса. Появляются и роботы-курьеры.

Леонид Коник: С моей точки зрения, пример музыкального бизнеса не очень хорош. Ранее музыканту, который распространял свой компакт-диск сам, для достижения минимального уровня оплаты труда в США ($1160 в месяц) было достаточно ежемесячно продавать по 143 CD (или 155 дисков при использовании независимого музыкального интернет-магазина cdbaby). Ныне для получения $1160 в месяц музыканту нужно, чтобы композиции из его альбома были скачаны за этот период 12 399 раз в iTunes или Amazon, либо прослушаны 849 817 раз в сервисе Napster, а то и вовсе 4 053 110 раз в службе потокового аудио Spotify. В итоге музыканты просто потеряли возможность зарабатывать на продаже записей, а вся выручка ушла владельцам магазинов. В итоге группы вновь начали проводить масштабные турне.

Какие прикладные технологии актуальны в ходе процесса цифровой трансформации промышленности для того, чтобы повысить производительность?

Светлана Песошина: Прежде всего нужно определиться с целями. На промышленных предприятиях менеджменту реально не хватает инструментария для быстрого принятия решений. Например, просят создать своего рода поисковик по информационным системам, этакий Google или "Яндекс" в миниатюре, чтобы знать, какова протяженность трубопровода между участками А и B. При этом уже на стадии более детальной проработки выясняется, что многих критичных данных в системах просто нет.

Хотя есть примеры, как предприятия осознают необходимость цифровизации, но катализатором тут обычно становится какая-то проблема. Например, в одной компании такой проблемой стала серьезная неисправность на одной из ключевых установок, и там пришли к тому, чтобы прогнозировать такого рода инциденты и предупреждать их загодя. Но таких пока единицы, в других же до сих пор нет понимания, какие проблемы они могут решить с помощью цифровизации.

При этом на производстве существует диссонанс между теми, кто хочет по одному клику получать все, и теми, кто полагает, что есть стандартные бизнес-процессы, которые установлены раз и навсегда. И соединить два эти полюса - самая большая проблема. И только тогда, когда это сделать удалось, можно подбирать стек технологий.

Владислав Мигачев: В начале 2000-х пошла первая волна внедрения стандартов ITIL/ITSM и внедрения сервисного подхода к ИТ. И многие задумались, чтобы вывести какие-то обслуживающие функции на аутсорсинг. Часто это получалось качественнее, чем своими силами, и при этом обходилось дешевле.

В ходе цифровой трансформации оказывается, что иметь физические активы совсем необязательно. Те же агрегаторы такси не являются собственниками автомобилей.

Владимир Маринович: В ходе цифровизации определились два подхода. Один состоит в том, что люди - наше все. Другая же в том, что человеческий фактор является основным источников рисков, прежде всего связанных с ошибками персонала. Например, моя помощница не так давно не выставила вовремя счет заказчику. Ответом на вопрос, почему это произошло, был "не знаю".

Также для меня "цифровизация" является синонимом "прозрачности". А чем бизнес прозрачнее, тем легче им управлять.

Кроме того, цифровизация открывает возможность создания кастомизированных товаров и услуг, что позволяет получить дополнительную выручку. Тут хочу привести пример одной из фабрик, основным потребителем которой являются крупнейшие федеральные розничные сети и маркетплейсы. И за счет выпуска продукции небольшими партиями по заказам ее руководству удалось поднять маржинальность бизнеса. Это, например, пакеты с изображением от заказчика. Фотографию клиент может прислать по электронной почте, а готовые изделия будут доставлены транспортной компанией.

Еще одной тенденцией стал рост спроса компаний на создание внутренних акселераторов.

Александр Макар: Многие компании сталкиваются с тем, что поднять маржинальность своей традиционной продукции они уже не могут. Они уже оптимизировали все, что только можно, и решают эти задачи за счет перехода к качественно другому бизнесу. Тут хорошим примером из российской практики является пример телекоммуникационных компаний, которые довольно успешно развивают бизнес, связанный с продажей аналитики собранных ими больших данных. Но производственные компании, особенно если являются монополистами, пока не подошли к такому рубежу. Поэтому в своих проектах они не понимают, чего хотят. Но со временем и перед такими компаниями возникнет задача повышать маржинальность за счет нового непрофильного бизнеса. Соответственно, появится спрос на те технологии, которые позволят создавать высокомаржинальные сервисы, причем быстро.

Альберт Хилоу, директор департамента обслуживания ИТ ГК "Миррико": Результатом цифровизации должны стать данные - неважно, скорость движения ленты транспортера или температура смеси, причем они должны быть на любой момент времени. Для производства эти данные важны.

Люди, действительно, слабое звено, но без них пока обойтись невозможно. Мы должны с ними работать и вовлекать в проекты. И надо находить тех, которые готовы что-то менять, а это не всегда просто. Но их надо выращивать, они в итоге и станут тем активным меньшинством, которое в итоге преобразует компанию. А в производственных компаниях персонал возрастной, у них устоявшиеся привычки, которые сложно менять. И тут может быть велика роль CDTO, который бы пропагандировал эти изменения.

Именно из технологий я вижу потенциал у видеоаналитики. Есть немало примеров, как с их помощью выявляли отклонения от технологического процесса и отсекали брак. Интернет вещей, большие данные и мобильные технологии также применяются, чему также много примеров. При этом не до конца используется потенциал и у тех решений, которые уже внедрены. И все их надо пытаться между собой склеивать, не боясь экспериментов и четко предупреждая руководство, что вероятность успеха - порядка 40%. У нас должно быть право на ошибку и неудачу.

Рафаэль Валеев: Есть примеры успешного преодоления сопротивления персонала, который не хочет менять сложившиеся привычки. Например, в одном трубопроводном операторе каждый из сотрудников, который проверял качество сварных швов, должен был не только фиксировать результаты обхода письменно, но и фотографировать каждый из швов. Затем эти снимки собирались и анализировались с помощью специальной системы, которая выявляла то, как состояние этих швов менялось, в итоге качество проверок вышло на новый уровень. Не надо напоминать, какова цена ошибки при выявлении дефектов сварки на магистральном газопроводе. И вот такие, казалось бы, мелкие шажки позволяют изменить отношение к технологиям в лучшую сторону. Плюс ко всему, положительный эффект замечает руководство и переходит на сторону цифровизации.

Альберт Хилоу: Компания, где я работаю, занимается в том числе обслуживанием буровых. Для этого используются разные химикаты, и емкости с ними должны быть закрыты пленкой и находиться в строго отведенных местах. Но это требование выполняется не всегда, что влечет штрафы. После того как функция контроля емкостей попала в чек-лист электронной отчетности, ситуация уже через две недели улучшилась.

Владимир Чанышев: Даже на предприятиях-монополистах есть немало проблем, которые может решить цифровизация. Сокращение потерь или недополученная прибыль - одни из таких.

Насколько перспективной является технология программных роботов?

Светлана Песошина: У наших заказчиков все чаще появляется запрос на внедрение технологий роботизации бизнес-процессов. Но он пока, скажем так, осторожный. Пока он на уровне "а что, так можно?".

Леонид Коник: Сбербанк уже приступил к проекту замены кредитных аналитиков искусственным интеллектом. Пока речь идет о корпоративном блоке. И если раньше на решение по выдаче кредита юрлицу могла уйти и неделя, и больше, то теперь на это требуется два дня. При этом Сбербанк сократил издержки на выдачу каждого кредита корпоративному клиенту с 350 тыс. руб. до 70 тыс. руб., а его следующей целью является семикратное уменьшение затрат - до 50 тыс. руб.

Александр Макар: Для нас наиболее остро стояли проблемы автоматизация подготовки отчетности и роботизации процессов. Причем что-то одно выбрать было нельзя. И если системы в силу каких-то причин были построены так, что получение отчетов требовало значительных ресурсов, то роботизация тут даст эффект хотя бы за счет сокращения затрат. С процессами все точно так же. Если их автоматизировать долго и дорого, то можно использовать робота. Но в нашем случае использование роботов оказалось неэффективно.

В некоторых случаях робот работает на рабочей станции, а не на сервере, который находится внутри защищенного пространства ЦОДа. Мы сочли, что это создает потенциальные риски в области безопасности.

Артем Романычев, ведущий системный аналитик ГК ICL: У нас был успешный опыт использования роботизации процессов для автоматизации закрытия счетов и актуализации данных клиентов в одном из банков. Выигрыш был налицо по сравнению с традиционной моделью. Плюс ко всему, как с актуализацией данных, сократились штрафы от регуляторов за несвоевременное проведение данной процедуры.

Альберт Хилоу: При тщательном анализе часто оказывается, что выигрыш от автоматизации процесса, где выигрыш виделся большим, оказывается незначительным. Тут необходима тщательная работа по определению процессов, которые могли бы обрабатывать цифровые сотрудники. Это могут быть не только роботы, но и любые другие аналитические системы. И одной из первых задач, которую должен решать внутренний центр компетенции в области цифровизации, должно стать определение тех процессов, обработка которых будет отдана этим самым цифровым сотрудникам в первую очередь. Так, например, сделали в Альфа-Банке.

К тому же роботами тоже кто-то или что-то должно управлять. Сразу много вопросов возникает по поводу валидации работы роботов. Например, правильно ли распознан текст с бумажного документа, той же заявки.

Рафаэль Валеев: У нас в 2018 г. появился руководитель операционно-технического блока. И перед ним была поставлена задача сократить штат. А всего там работало около 750 сотрудников, которые обрабатывали платежные документы и заявки на кредиты, причем делалось это в разных системах. Интегрировать их было долго и дорого. Технология роботизации процессов, которая сводится к эмуляции работы человека, казалась более адекватным вариантом выбора. Приобретение тиражных продуктов было для нас из-за используемой большинством вендоров схемы лицензирования экономически нецелесообразным, и мы приняли решение разрабатывать таких роботов самостоятельно. Сейчас у нас работает 38 программных роботов, и все поставленные задачи мы решили. Например, на приеме заявок работает один робот, а раньше на этом участке работала целая группа. Хорошие результаты показала также роботизация такого довольно трудоемкого процесса, как оценка залогового объекта при оформлении ипотеки. Валидация работы уже является частью обработки бизнес-процесса, и ничего нового с появлением роботом привнесено не было.

Хотя, конечно, не все так гладко. Есть проблемы с информационной безопасностью - точнее, опасения, связанные с тем, что действия роботов могут нарушать требования регуляторов. Например, с чьей учетной записью робот будет входить в системы. Решили, что будут применяться технологические учетные записи. Поднимались и вопросы ответственности. Возникали также вопросы о том, насколько работа роботов соответствует требованиям стандарта PCI DSS по безопасности карточных платежей. И все роботы, даже клиентские, работают в специально выделенном контуре.

Если система, с которой работает робот, часто меняется, то и робота придется постоянно переписывать. Ну и что делать с сотрудниками, которые подпадают под сокращение. Тем более что это квалифицированные люди, которые хорошо понимают свои бизнес-процессы. Мы запустили переобучение высвобождаемых сотрудников в бизнес-аналитиков.

Владислав Мигачев: Вы передали роботам часть процессов, где происходит взаимодействие с людьми. Значит ли это, что невозможно подать заявку на ту же ипотеку, не имея компьютера или смартфона? Или все идет к тому, что придется вставлять какие-то имплантаты, чтобы пользоваться цифровыми сервисами? Ведь это массовые сервисы, а не то, что происходит внутри предприятия.

Альберт Хилоу: Кто знает, может, место компьютеров и телефонов займут умные очки, наушники или колонки, возможно, носимые устройства. Функции некоторых умных часов точно такие же, как у смартфона.

Александр Макар: Развитие технологий постоянно дает новые возможности. Еще 10 лет назад смартфонов, которые есть сейчас у большинства, просто не было. Также многие из сервисов, которые мы обсуждаем, были невозможны. Мы говорили об автопилотах. Да, технология сыровата, есть проблемы с законодательной базой. Но когда-нибудь автомобили без водителя обязательно выйдут на улицы и дороги. Большой прогресс в области новой энергетики, и ее тоже ждет большое будущее.

Владимир Маринович: Подойдите к кассиру в "Дикси" или "Пятерочке" и предложите пройти курс по SMM. Мол, найдете пять клиентов, у которых будете вести их аккаунты, и будете зарабатывать вдвое больше, прилагая намного меньше усилий. Вряд ли кассир что-то сделает. Ее работа - это ее выбор. И огромная задача перед властью многих стран состоит в том, как содержать тех, кто теряет работу.

В средней компании лишь около 10% сотрудников способны к изменениям. Тем не менее они возникают. Ключевой вопрос тут "зачем?". Обычно его задает первое лицо, и процесс изменений начинается и идет, несмотря на сопротивление и все трудности.