ИТ-кластер поможет "Газпром нефти" с цифровой трансформацией
Как сообщает пресс-служба компании, в состав ИТ-кластера войдут три технопарка в Петербурге, Омске и Ноябрьске, четыре центра обработки данных и около 20 технологических представительств в более чем 30 регионах страны. Общая численность сотрудников - почти 6000 специалистов, которые формируют команды компетенций по информационным и цифровым технологиям.
Развитие ИТ-направления является частью комплексной цифровой трансформации "Газпром нефти". Модернизация ИТ-кластера обеспечит максимальную эффективность использования ресурсов группы компаний "Газпром нефть" для консолидированной разработки, производства и сервисной поддержки технологических решений. Представители пресс-службы "Газпром нефти" прогнозируют, что выход на проектную мощность в течение нескольких лет позволит добиться экономического эффекта в 3-5% EBITDA ежегодно. Изменение операционных процессов также повысит скорость и результативность совместных проектов "Газпром нефти" с технологическими партнерами.
"Преобразование двух наших ИТ-компаний - важная часть системной работы по формированию ИТ-кластера "Газпром нефти". Переход на продуктовую модель будет способствовать быстрому запуску и развитию ИТ-продуктов в кросс-функциональных командах разработчиков и бизнес-подразделений. Это позволит реализовывать качественные цифровые решения за минимальные сроки благодаря глубокому пониманию специфики каждого направления бизнеса и высоким технологическим компетенциям", - считает заместитель генерального директора "Газпром нефти" по организационным вопросам Кирилл Кравченко.
Руководитель дирекции по цифровой трансформации "Газпром нефти" Андрей Белевцев убежден, что ИТ-кластер обеспечит создание большого пула цифровых сервисов и продуктов с подтвержденной эффективностью в существующих бизнес-процессах. "В дальнейшем они будут тиражироваться или модернизироваться под задачи конкретного предприятия или направления бизнеса в целом. Развитие мощностей и возможностей ИТ-инфраструктуры является необходимым условием для реализации задач цифровой трансформации опережающими темпами совместно с партнерами, а также за счет использования собственных технологических мощностей", - считает Андрей Белевцев.
"Способность к быстрой трансформации, гибкость и адаптивность ИТ-направления компании под конкретные задачи - важное условие для достижения успеха на инновационном пути развития. Заложен фундамент для создания сбалансированной структуры ИТ-кластера "Газпром нефти", и очень важно, что этот процесс уже дает ощутимые результаты. Текущие операционные и организационные изменения заложены в бизнес-стратегии развития "Газпром нефти" и направлены на достижение лидерства компании по эффективности и инновационности на международном уровне", - подчеркивает начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций "Газпром нефти" Антон Думин.
У других игроков рынка, связанного с добычей и переработкой углеводородов, процесс объединения цифровых компетенций в рамках единого центра также идет очень активно.
Генеральный директор "СИБУР Диджитал" Алиса Мельникова также считает, что цифровые решения и информационные технологии, интегрированные в корпоративные процессы, помогают бизнесу и производству выйти на новый уровень эффективности. Она подчеркивает: "Важно качество проектирования и внедрения сложных программно-аппаратных комплексов, включающих в себя ИТ-решения из разных технологических областей, их бесшовная интеграция. Объединение компетенций в сфере digital и ИТ в одной компании позволит нам достичь этого качества, а обновленная структура обеспечит прозрачность и простоту управления всеми ИТ-подразделениями компании".
Как сообщает Алиса Мельникова, консолидация всех ИТ- и цифровых компетенций "СИБУРа" в компании "СИБУР Диджитал" завершится до конца мая 2020 г. Трансформацию процессов работы ИТ, которая нацелена на достижение максимальных эффектов от цифровой трансформации "СИБУР", планируется завершить к концу года. Предполагается, что реализация всего комплекса мероприятий программы трансформации ИТ-процессов сделает возможным радикальное повышение скорости реализации проектов и создания новых ИТ-продуктов, сокращение затрат и повышение эффективности работы ИТ-служб. В результате преобразования процессной и организационной модели работы подразделений ИТ и цифровизации, которые объединяются в компании "СИБУР Диджитал", ожидается повышение эффективности работы по всем видам деятельности, что даст сокращение затрат. "В "СИБУР Диджитал" объединяются все ИТ- и цифровые компетенции "СИБУРа", направления работы по развитию и эксплуатации, цифровизации процессов, продвинутой аналитике, индустрии 4.0 и управлению корпоративными данными. В программе цифровой трансформации "СИБУРа" задействованы все эти подразделения", - сообщает Алиса Мельникова. Она заверяет, что объединение никак не повлияет на численность сотрудников, так как компетенции разных ИТ-подразделений не были дублирующими.
Создание внутренних ИТ-кластеров - явление, характерное для крупных компаний не только в топливно-энергетической сфере.
Заместитель генерального директора по работе с промышленными индустриями компании "Техносерв" Константин Болтрукевич напоминает, что Сбербанк, так же как и многие другие крупные корпорации, банки и крупные промышленные группы, пошел по пути создания централизованных кэптивных ИТ-структур, создав "Сбербанк-Технологии". Однако он подчеркивает, что, как и в любом решении, в создании ИТ-кластеров есть свои плюсы и минусы. "Пожалуй, основной положительный момент заключается в том, что выделение процессов цифровой трансформации в особое направление, оформление их отдельной структурой говорит о повышенном внимании, которое уделяется им на уровне высшего руководства, о глубокой погруженности в вопрос и понимании его важности", - говорит он.
"По пути создания собственных ИТ-конгломератов идут многие крупные компании, - комментирует ситуацию руководитель группы IoT компании Softline Валерий Милых. - Связано это с желанием использовать затраты на ИТ как стратегические инвестиции в активы самой компании, оптимизировать работу ИТ-подразделений, действующих зачастую несинхронно, и перейти к модели унифицированных, синхронизированных бизнес-процессов внутри всей компании".
По мнению Валерия Милых, все это позволит оптимизировать и гармонизировать затраты на обслуживание сложных бизнес-процессов компании, а также оставить компетенции, наработанные при создании продуктов и сервисов, внутри компании и постоянно наращивать их. "Собственный ИТ-кластер позволит создать линейку внутренних решений, ориентированных на потребности "Газпром нефти", ее особенности и особенности ее партнеров. Уникальные цифровые сервисы и интеллектуальные продукты закрепят конкурентные преимущества компании на рынке. Однако нельзя забывать, что поддержание компетенции - это сложный и дорогостоящий процесс, так как для этого необходимо непрерывное обновление технологического стека, программных и аппаратных решений, что не совсем соответствует духу специализированной отраслевой компании", - предостерегает Валерий Милых.
Директор департамента цифровых решений ООО "Ланит-Терком" Марат Немешев считает, что создание ИТ-кластера - это важный шаг в правильном направлении не только на национальном, но и на интернациональном уровне. "Уже сейчас "Газпром нефть" не просто заявляет интерес к цифровой трансформации, а демонстрирует значительные достижения, создавая уникальные инновационные решения не только для внутреннего использования, но и для нефтегазовой отрасли в целом. Создание кластера поможет более динамично осуществлять поставленные технологические цели. Однозначно станет более прозрачной и эффективной коммуникация между подразделениями, снизятся транзакционные издержки, выиграет и HR-бренд компании, которая становится еще одним привлекательным работодателем в ИТ-индустрии. При этом приоритет для продуктового направления к разработке ИТ-решений позволит более эффективно развивать отношения с партнерами, предоставляющими уникальные компетенции в цифровой отрасли, например, такие как применение технологий ИИ и компьютерного зрения", - сообщает Марат Немешев.
"Дьявол кроется в деталях", - предостерегает директор по инновациям ИТ-компании "Крок" Алексей Смирнов. "В целом такая структура оправдана для повышения скорости процессов трансформации и оптимизации затрат на цифровизацию. Но при проектировании структуры ИТ-кластера необходимо тщательно продумать состав и цели центров компетенций, "социальную архитектуру" команд, процессы продуктовой и сервисной разработки. Так, например, одним из основных рисков централизованной схемы, на мой взгляд, является риск увеличения разрыва между бизнесом и ИТ из-за перестройки наработанных ранее связей и коммуникаций между ИТ, а также бизнес-подразделениями. Для снижения этого риска обязательно создаются кросс-функциональные команды с представителями бизнеса и осуществляется постоянная синхронизация по целям и планам", - считает Алексей Смирнов.
Как полагает Валерий Милых, безусловный плюс у централизованного кластера - это прозрачная и эффективная ИТ-структура и сервисы, вне зависимости от места и времени их предоставления. "Бизнес имеет свои представления об эффективности ИТ-подразделений, поэтому концентрация важна с точки зрения относительного снижения затрат на обслуживание, при неуклонном росте абсолютных вложений в инфраструктуру как актива компании", - говорит он. Валерий Милых полагает, что уникальные сервисы и решения - очевидный плюс для повышения эффективности бизнеса и цифровизации производства. По его мнению, консолидация разработки позволит объединить компетенции различных подразделений и компаний для создания действительно эффективных решений. Однако он подчеркивает, что накопление собственных компетенций - это процесс. "Инсорсеры далеко не всегда эффективнее профессионалов-аутсорсеров, особенно в узкоспециализированных областях. Ученых-математиков на рынке немного, а специалисты, получившие образование в области ML. Big Data, зачастую, имеют ограниченный опыт", - полагает Валерий Милых. К известным минусам централизованных ИТ-систем он относит тот факт, что территориально распределенные компании имеют целый ряд особенностей на местах, которые требуется учитывать с точки зрения ИТ (коммуникации, наличие энергоснабжения, наличие специалистов), что сложно выполнить в рамках централизованной структуры. Кроме того, по мнению Валерия Милых централизованная система достаточно уязвима при возникновении аварийных ситуаций.
Директор по инновациям ИТ-компании "Крок" Алексей Смирнов видит однозначный плюс такой модели, как ИТ-кластер, в том, что она гарантирует синергию экспертизы между подразделениями, а также постоянную и более глубокую синхронизацию усилий по цифровой трансформации. Дополнительно к этому, по мнению Алексея Смирнова, упростится обмен опытом и взаимодействие между сотрудниками, что критично важно для ускорения процессов трансформации. "Среди недостатков централизации можно выделить неизбежные издержки переходного периода, а именно - формирование новых структур, кросс-функциональных команд, зон ответственности и планов. Также при централизации возможно снижение "разнообразия" генерируемых инициатив и продуктов, но это легко решается правильной корпоративной культурой, активной работой с инновациями как внутри кластера, так и на внешнем рынке", - подчеркивает Алексей Смирнов.
