Генеральный директор телеканала ТНТ Роман Петренко

АНФИСА ВОРОНИНА
Источник: "Ведомости" от 30 июля 2003 года
30.07.2003

Канал СТС, который Роман Петренко покинул в прошлом году, стал при нем первым прибыльным телеканалом в России. Став генеральным директором ТНТ, Петренко аккуратно говорил, что амбиций у его команды достаточно, чтобы не довольствоваться 7-м местом на рынке, и канал может быть "даже пятым". За год работы средняя доля (Россия, 18 - 45 лет) ТНТ увеличилась с 2,7% до 4,5%. Доходы, как прогнозирует Петренко, к концу года вырастут с $17 млн до $40 млн. Канал растет даже быстрее, чем планировал менеджмент, и теперь Петренко хочет догнать по доле четвертый канал на рынке - СТС. А к концу года он обещает сделать канал прибыльным по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО).

- Как вы оцениваете итоги своей чуть больше чем годичной работы на канале?

- ТНТ оказался неожиданно интересным проектом, потому что мы делаем многое, - наверное, это прозвучит громко - чего не сделали нигде в мире. Среди эфирных каналов в сравнимых с Россией странах всегда есть тройка или четверка лидеров. Все остальные каналы на этих рынках не могут преодолеть порог по доле аудитории 5 - 6%. Поэтому нашей задачей было преодолеть эту тенденцию, чем мы успешно и занимаемся.

- Как известно, на большинстве развитых телерынков доля федеральных каналов сокращается, а специализированных - растет. У нас даже специализированные каналы в большинстве своем бесплатные. Как вы думаете, в ближайшие годы мы придем к широкому распространению платного специализированного ТВ?

- Бесплатное телевидение, т. е. бесплатные специализированные каналы, - это каналы, которые субсидируются или полностью находятся на содержании у государства. То есть государству, что называется, закон не писан, оно может заниматься чем угодно. В России уже все экономически оправданные возможности для "широких" каналов исчерпаны, поэтому развиваться будут специализированные каналы. Кстати, перед ТНТ в свое время тоже встал вопрос: нам становиться специализированным каналом или "широким"? Анализ показал, что любой специализированный эфирный канал вряд ли сможет преодолеть порог по доле аудитории 5%. На тот момент мы уже имели там чуть-чуть меньше, поэтому уходить в нишу было меньше смысла, и мы решили оставаться "широким" каналом, но в то же время отличаться от всех остальных.

- Каков был объем инвестиций в ваш канал за год до того, как вы его возглавили? Вложения делал только основной акционер или были и другие источники?

- В любой компании источниками финансирования могут служить собственные доходы компании и внешние источники, такие как банковские займы, кредиты и векселя и т. д. В прошлом году "Газпром" помог нам покрыть убыток. В этом году мы выходим на самоокупаемость, когда рост финансируется за счет собственных доходов канала. ТНТ уже достиг рекордного роста выручки, хотя абсолютные цифры пока невелики. В первом полугодии прошлого года оборот составил всего $5,7 млн, а за первые шесть месяцев этого года - $24,8 млн. В этом году "Газпром" будет выделять какие-то бюджеты, в основном на спонсорство отдельных программ и производство рекламных роликов для "Газпрома".

- Это десятки миллионов долларов?

- Нет, это скромная цифра. ТНТ уже может развиваться за счет собственных доходов. По русской бухгалтерии чистая прибыль первого полугодия прошлого года была минус почти $3 млн, в первом полугодии этого года по РСБУ мы выходим на небольшую прибыль.

- А по МСФО?

- По МСФО в этом году мы выходим в первом полугодии на незначительную прибыль.

- В одном из интервью вы говорили, что к концу года ожидаете роста доходов канала примерно в 3,5 раза. За счет оптимизации издержек или за счет хорошего увеличения доли?

- Первичный план предполагал, что доля аудитории вырастет в среднем на 34% , и этот план мы уже перевыполняем. Соответственно, растут и доходы. Абсолютные цифры, может быть, не выглядят грандиозно, но вот рост колоссальный. В прошлом году канал заработал $17 млн. В этом году мы запланировали получить $40 млн доходов от продаж. По итогам первого полугодия мы уже перевыполняем эти показатели. Главный источник роста доходов - увеличение доли аудитории: доходы прямо пропорциональны доле аудитории. В этом году ТНТ за каждый добавленный 1% доли получает $7,5 млн дополнительных доходов. В следующем году каждый добавленный пункт доли аудитории будет означать прибавку в $11 млн. Общая цель компании - увеличение рыночной стоимости наших активов. Этого мы достигаем путем оптимизации доли аудитории при контролируемых издержках. Доля - главный параметр, который влияет на увеличение рыночной стоимости компании. По итогам первого полугодия мы вышли на 1-е место по показателю относительного роста - почти 60% по сравнению с первым полугодием 2002 года.

Главный вопрос, который вы задали, - как можно увеличить долю аудитории при программных затратах в разы меньше, чем у конкурентов? Тут у нашей компании есть секрет. Самое главное - ставка на уникальное программное предложение. Главная ошибка большинства телевизионных каналов в том, что они копируют друг друга. Если что-то начинает у кого-то срабатывать, все туда кидаются и говорят: "Давайте мы будем делать подобное и тоже заработаем такую долю аудитории". Такая логика - зрителю это нравится, поэтому давайте мы ему дадим еще подобного - абсолютно порочна. Мы исходим из другой логики. Мы говорим: если зрителю "это" нравится и у него "это" есть, то нам нужно дать ему абсолютно другое.

Другой важный момент - захват ниш. В голове зрителя очень прочно сидят образы каналов, которые помогают делать выбор и "плавать" между каналами. Ниши захватываются не на рынке, а в голове нашего зрителя. Мы хотим владеть жанрами reality, кинокомедии и так называемыми полезными программами в сознании зрителя. Мы работаем над новой "полезной программой": это будет психотерапевтический сеанс в прямом эфире, построенный по законам телевидения.

- А НТВ никак не помогает вам в отношениях с мейджорами - основными производителями программ?

- Мы только начали работать вместе и буквально вчера проводили совместно встречу и сделку с Paramount. ТНТ раньше вообще не участвовал в международных закупках. Партнерство с НТВ очень помогает в этом плане.

- Руководители большинства каналов говорят, что мейджоры стали рассматривать российский рынок как один из основных. Поэтому цены на лицензионный контент, прежде всего кино, пошли резко вверх. Вы ощущаете рост цен?

- Контент действительно серьезно подорожал. Прежде всего растут цены на блокбастеры, потому что российский рынок вообще уникален тем, что в отсутствие достаточного количества платных и кабельных каналов мейджоры продают все свои самые свежие хиты сразу на открытое телевидение. Фильмы, которые сейчас идут на эфирных каналах, в большинстве европейских стран появятся только через три года. На фильмы второго порядка - а мы покупаем в основном такие - цены выросли меньше. Мы не претендуем на премьерные показы суперхитов, поэтому у нас рост закупочных цен меньше, чем в целом по рынку. На фильмы первого порядка, я думаю, цены выросли на 30 - 50%.

- Кого вы считаете своим главным конкурентом? Ren TV, как ближайший по доле канал?

- Доля аудитории конечна, ее всего 100%. Нам нужно понять, у кого ее нужно отбирать. Как правило, получается, что доля отнимается у всех каналов пропорционально. И больше она отнимается у того канала, с которым большая схожесть по программному наполнению. Сейчас мы ни на кого не похожи, поэтому, я думаю, будем отнимать долю у всех понемножку.

- А с каналом СТС?

- С СТС мы очень серьезно конкурируем по фильмам, и СТС пока выигрывал. На формирование конкурентной полки кинопоказа требуется 2 - 3 года, у СТС были эти 2 - 3 года, у нас, к сожалению, не было. В отдельных тайм-слотах (отрезках эфира. - "Ведомости") мы конкурируем с разными каналами.

- А какое место на рынке вы ставите целью для ТНТ?

- Я думаю, что к концу года мы уже будем на 5-м месте. После "Первого", НТВ, "России" и СТС. Здесь, как и в любом бизнесе, правильно увидеть золотую середину. Подняться наверх, затратить большие деньги и оказаться без прибыли - это достаточно просто. Наша задача - понять золотую середину, когда вкладывать в рост уже хватит и нужно, что называется, корову доить. Пока нет полного понимания, на каком уровне это должно произойти.

- Когда вы только пришли на ТНТ, вы называли одной из главный проблем канала нестабильность аудитории и отсутствие лояльного зрителя. Вам удалось с этим справиться?

- Человек смотрит не один канал, а 4 - 5. Наша задача - попасть в этот список, и мы ее достаточно эффективно решаем. Неправдой будет сказать, что сейчас мы уже достигли того, что нам необходимо, но мы постепенно идем к этому.

- Вы запустили новый сезон 15 февраля. Понятно, что это была вынужденная мера. Большинство же каналов начинают сезон, представляют обновленные сетки и свежие программы в сентябре-октябре. Вы вернетесь к традиционному телевизионному графику или продолжите идти своим путем?

- Мы отказываемся от понятия "сезон". Зритель не мыслит сезонами, для зрителя телевизор есть телевизор, и, когда он включает телевизор летом, он удивляется, почему там ничего хорошего не идет.

- Но зритель летом телевизор реже включает. Зачем тратить больше денег, если зритель все равно это не смотрит?

- Люди меньше сидят дома на выходных и, соответственно, днем. Вечером, в 9 часов, они все уже перед телевизором. Для нас задачей было использовать лето как время передышки всех каналов, для того чтобы завоевать своего зрителя.

- То есть вы специально запустили передачу "Дом" летом?

- Да, безусловно. К тому же дом зимой строить незрелищно и жестоко по отношению к участникам, а во-вторых, мы используем передышку конкурентов, как я вам уже сказал.

- Во сколько обошелся этот проект? Сейчас вы уже можете оценить, насколько оправданными были затраты?

- Проект обошелся в порядка $2 млн в производстве, плюс около $300 000 было потрачено на маркетинг и промоушн. Проект полностью оправдал себя, несмотря на то что первый месяц он не показывал сверхъестественных цифр. Во-первых, мы в 1,5 - 2 раза увеличили долю аудитории тайм-слота в 9 вечера, где, как я говорил, раньше ТНТ проигрывал кинопоказу СТС. И во-вторых, очевидно, что через этот проект мы заставили ТНТ зазвучать по-новому, у нас в связи с этим поднялись доли и остальных программ.

- В прошлом году на НТВ было много промороликов ТНТ. Сейчас этого нет. И, судя по всему, кросс-промоушн между СМИ, входящими в "Газпром-Медиа", практически не работает. Это целенаправленная политика?

- Мы сами отказались от рекламы на НТВ, посчитав, что эти деньги можно потратить более эффективно. Мы столкнулись с тем, что зритель любой проморолик, который идет на НТВ, воспринимает как проморолик канала НТВ.

- У ТНТ было много проблем с региональными партнерами - из-за низкой общей доли канала в прайм-тайме в региональном эфире часто оказывались какие-нибудь местные программы, самовольно поставленные туда вашими партнерами. Эта проблема решена?

- В отношениях с региональными партнерами у нас прогресс выше всяких ожиданий. Нарушения "сетевой дисциплины" свелись к минимуму. Мы увеличили качество нашего программирования, поэтому в целом продукт стал им более интересен. И их добрая воля в плане ненарушения стандартов вещания увеличилась пропорционально. За год потенциальная аудитория увеличилась примерно на 10 млн человек. Мы вовлекаем партнеров в некоторые решения, которые мы проводим. Например, была перестановка кино на 10 часов вечера. ТНТ провел, можно сказать, всенародный референдум. Мы опрашивали все станции, большинством голосов было решено принять это изменение. Когда люди чувствуют, что им дают возможность быть вовлеченными в принятие решений, то отдача у них повышается колоссально.

- Вас в "Газпром-Медиа" приглашал Борис Йордан. После его отставки практически все топ-менеджеры его команды тоже покинули компанию. У вас не было желания уйти?

- Желания покинуть ТНТ у меня не было, несмотря на то что я к Борису очень хорошо относился и продолжаю относиться. Я, как наемный менеджер, работаю на владельцев. И мне кажется, что находить общий язык с акционерами - задача генерального директора. Общий язык с новым руководством "Газпром-Медиа" найден, и мы неплохо сотрудничаем. Они помогают нам в реализации различных проектов, и в том числе там, где требуется административный ресурс.

- Насколько, с вашей точки зрения, "Газпром-Медиа" серьезно желает управлять телевизионным бизнесом, помимо НТВ, и насколько он как холдинг действительно видит в этом бизнес?

- Безусловно, "Газпром-Медиа" относится к этому как к интересному бизнесу. Насчет желания управлять - мне кажется, что здравый собственник управляет там, где нужно управлять. А там, где все идет хорошо, он просто помогает. Необязательно этим рулить в буквальном понимании этого слова. Я думаю, что "Газпром-Медиа" в буквальном смысле ТНТ не рулит, но мы согласовываем действия. То есть я представляю бюджет, бюджет принимается, согласовывается, и наиболее критические решения проходят через совет директоров.

О КОМПАНИИ: Телекомпания "ТНТ-Телесеть" входит в холдинг "Газпром-Медиа". Создана 1 января 1998 г. Потенциальная зрительская аудитория, по данным самой компании, - более 90 млн человек. Сеть охватывает все города-миллионники (13) и города с населением более 500 000 (21 город). За год количество сетевых партнеров выросло с 298 до 410. Средняя доля канала на рынке телерекламы в 2002 г. , по данным ТНТ, - 3,5% , в 2003 г. компания прогнозирует двукратное увеличение. Доход от продаж в прошлом году - $17 млн, прогноз на текущий год - $40 млн.

БИОГРАФИЯ: Роман Петренко родился 24 октября 1964 г. Имеет высшее техническое образование по специальности "радиоэлектроника". В 1991 г. получил степень магистра делового администрирования (LETI-Lovanium International Managemеnt Centre). Работал в компаниях RJR Tobacco и Mars. С 1992 г. - брэнд-менеджер компании Unilever. С апреля 1998 г. по июнь 2002 г. - генеральный директор СТС. С июля 2002 г. - генеральный директор телесети ТНТ.