Ретейл в России: независимым разработчикам достанется не более 30% корпоративного ИТ-бюджета

Российская отрасль торговли активно внедряет отечественные программные продукты и делает ставку на инновации. Наряду с ИЦК "Торговля", в ней с февраля 2020 года действует альянс Retail Innovation Tech Alliance (RITA), оператором которого в 2024 году стал "Акселератор ФРИИ". В совместном интервью главному редактору ComNews Леониду Конику директор департамента мобильных технологий и цифровой трансформации АО "РОЛЬФ" Денис Левченко, генеральный директор ООО "ХОФФ Тех" (Hoff Tech) Андрей Плужников и руководитель направления консалтинга и открытых инноваций "Акселератора ФРИИ" Анастасия Демидова рассказали о статусе ИТ-проектов по импортозамещению в ретейле, о роли кэптивных ИТ-компаний и внутренних разработках, принципах взаимоотношений с коммерческим рынком цифровых технологий, а также о планах RITA на 2024 год.

С 2022 года во всех отраслях экономики РФ тема импортозамещения возникла с новой силой. Какие программные продукты, используемые ретейлерами, за эти 2,5 года удалось заместить, а где пока не просматривается вариант замены зарубежных продуктов?

Андрей Плужников. Зависимость от иностранных решений у нас сохраняется, в первую очередь, в ERP-системах, и быстро мы от нее, к сожалению, не избавимся. Также большой стратегический вопрос стоит вокруг офисных приложений, особенно в том, что делать с макросами и Excel. Андрей Плужников, генеральный директор ООО "ХОФФ Тех" (Hoff Tech) Пока это остается проблемой не только в ретейле, но и в отраслях с более жестким регулированием, например, в банковской сфере.

В целом специализированных продуктов для ритейла кажется, что не очень много. Например, планировочное ПО уже давно работает на отечественных решениях. Есть решения для складов, управления товарными запасами и т.д. Но в целом, если посмотреть на доступные решения – многие из них реализованы в далеко не современных рыночных архитектурах или стеках технологий. С другой стороны, если брать не совсем специализированные истории в области лояльности, маркетинга, цифровых каналов, роботов, систем автоматизированного проектирования, операционных систем для рабочих мест и серверов – тут ситуация выглядит намного лучше. В части ВКС-инструментов совместной работы ситуация на рынке тоже выглядит неплохо. Хотя мы в Hoff Tech продолжаем параллельно пользоваться и зарубежными решениями, которые пока с точки зрения функционала побогаче.

Андрей видит проблему в ERP-системах, но ведь номинально их в России – больше десятка (от 1С и "Галактики" до "ТУРБО" и Global ERP). А раньше все обходились одной SAP. Отечественные системы управления предприятием совсем непригодны для ваших задач?

Денис Левченко. Поддержку тезис про ERP-системы. Мы задумались о смене ERP-системы буквально за пару месяцев до февральских событий 2022 года, и смотрели различные решения – и тех вендоров, которые в итоге ушли с рынка, и тех, что остались. Далеко не для каждой отрасли существующие на рынке решения подходят, и зачастую тяжело адаптируются под бизнес-процессы. У нас есть большая специфика бизнес-процессов, которая отличается от компаний, которые занимаются продажами в чистом виде или производством. Поэтому мы приняли решение о разработке собственной ERP-системы и уже полтора года этим активно занимаемся.

Если в отечественных ERP-решениях вполне успешно реализованы учетные функции, то другие составляющие, такие как управление цепями поставок, внутренняя и внешняя логистика, ценообразование, управление заказами и запасами, еще далеки от удовлетворения требований бизнеса и требуют существенных доработок. В WMS (системах управления складом) есть несколько игроков, которые способны справиться с задачами, которые стоят перед российским бизнесом. Это не тот уровень, который есть у ушедших западных разработчиков WMS типа Manhattan Associates, но тем не менее. А вот в ценообразовании или в управлении заказами все пока очень "сыро", потому что эти блоки закрывали тяжелые системы - Oracle и SAP.

Что касается чисто айтишных продуктов типа таск-трекеров, wiki и сервисов для совместного создания документов, мессенджеров, ВКС, ситуация плюс-минус такая же. Российские решения появляются, но пока по уровню не дотягивают до таких продуктов как Jira, Confluence, Slack или Zoom. Но здесь сроки выхода на новый качественный уровень мне видятся гораздо ближе, чем в ERP.

Извините за журналистскую прямоту: это не безумие – в одиночку, силами одной компании, создавать такую тяжеловесную и дорогостоящую систему как ERP?

Денис Левченко. Все зависит от того, насколько вы осознаете баланс cost/benefit. Если есть понимание сроков и времени на разработку системы и понимание того, к чему это приведет с точки зрения повышения качества работы бизнеса, такой проект имеет смысл. В нашем случае этот бизнес-кейс складывается очень хорошо, и мы прогнозируем привлекательные цифры. Не забывайте, что "РОЛЬФ" - лидер авторетейла в России, и если этого не сделаем мы, то, вероятно, не сделает никто. Так что "РОЛЬФ" выступил локомотивом развития ИТ-ландшафта в авторетейле.

А закладывает ли "РОЛЬФ", разрабатывая ERP-систему своими силами, возможность ее коммерциализации (сразу или в будущем) - продажу или прямым конкурентам, или на иные рынки?

Денис Левченко. Да, закладываем. Точно такие мысли у нас были первоначально, и они сохраняются до сих пор. Понятно, что сначала мы будем удовлетворять внутреннюю потребность, потому что инвестиции действительно немалые и хочется побыстрее получить внутренний финансовый эффект. Но, тем не менее, мы закладываем архитектурно все принципы enterprise- и коробочного решения, которое в дальнейшем можно будет монетизировать, продавая не только другим автодилерам - это могут быть сервисные центры, мойки, компании по продаже запасных частей и т.п.

С середины 2022 года практически в каждой отрасли в России действуют индустриальные центры компетенций (ИЦК). В том числе есть такой центр и в сфере ретейла - ИЦК "Торговля". Какие проекты реализует ИЦК "Торговля" и какую часть отраслевых ИТ-"болей" эти проекты закрывают?

Андрей Плужников. В рамках ИЦК "Торговля" совсем недавно компаниями были реализованы так называемые проекты первой очереди. В частности, компании "Магнит" и X5 Group реализовали проекты по переходу на отечественные решения в части автоматизации стратегий взаимодействия с клиентами и управления лояльностью покупателей.

Компания Hoff Tech также реализует большой проект по разработке российской платформы для взаимодействия с поставщиками, так называемый портал поставщиков. В целом мы планово движемся в этом году по дорожной карте, расширяем функционал, продолжаем пилотировать. На текущий момент у нас более семи сотен поставщиков тестируют это приложение в части регистрации, заведения поставщиков, управления ассортиментом, ценами, остатками. До конца 2024 года мы должны плавно завершить создание основного функционала, стабилизируемся и полноценно переведем платформу в промышленную эксплуатацию.

Что касается дальнейших шагов ИЦК, то уже сформированы проекты второй очереди, которые, мы надеемся, в ближайшее время будут тоже утверждены, причем с возможностью государственной поддержки. Среди направлений проектов второй очереди - управление бизнес-процессами в электронной коммерции, управление лояльностью, роботизация складской логистики.

А в проектах первой волны госфинансирование не привлекалось?

Андрей Плужников. Такое финансирование не потребовалось.

Насколько в ИЦК "Торговля" работает исходная идеология: компании определенного рынка составляют список зарубежных программных продуктов, которые используют все или многие, заказывают их российские заменители, а затем все сообща их используют?

Андрей Плужников. Я могу судить по нашему порталу поставщика. Могу сказать, что на рынке есть к нему интерес. У нас постоянно идут и кулуарные, и открытые беседы об этом с коллегами по рынку. С одной стороны, разнообразие бизнес-моделей компаний затрудняет процесс создания идеально удобного и подходящего для всех продукта, но, с другой стороны, это точно не история про попытку достичь за счет такого продукта какого-то конкурентного преимущества, и каждому создавать такие решения не целесообразно. Все эти разработки связаны с базовым функционалом, и если есть хороший продукт, то, конечно же, многие готовы его рассмотреть.

В России редкая мало-мальски крупная компания в любом секторе рынка не создала дочернюю ИТ-структуру. ComNews третий год ведет реестр таких компаний и видим, что их количество уже приближается к трем сотням, а совокупная годовая выручка – к 1 трлн рублей. С какой целью российские компании создают такие структуры как "РОЛЬФ Тех" или "ХОФФ Тех", и почему на Западе мы не видим подобных процессов?

Денис Левченко. Первое и самое главное - государство активно стимулировало создание таких компаний. Им предоставлены льготы, которые широко известны на рынке: по налогам и грантам для ИТ-компаний, по бронированию от призыва для сотрудников. При этом мы в ИТ конкурируем не с другими автодилерами, а со всем рынком - с "Яндексом", со "Сбером", с Hoff Tech или X5 Tech. Айтишнику по большому счету без разницы, где работать: системный анализ, разработка и бизнес-анализ - они плюс-минус везде одинаковые. И когда пошла волна предоставления льгот, стало ясно, что без них ты останешься менее конкурентоспособным на рынке ИТ. Это и привело к массовому появлению у различных холдингов дочерних ИТ-компаний.

Но мы увидели и другие бенефиты при создании компании "РОЛЬФ Тех", и прежде всего - возможность "отвязать" бизнес-процессы в ИТ-компании от бизнес-процессов, которые происходят в материнской корпорации. Авторетейл весьма специфичен с точки зрения структуры, управления людьми, KPI, привязки части зарплаты к результатам продаж – а айтишнику непонятно, почему это так. Если он занимается разработкой информационной системы, то почему он в этом месяце получил на 30% меньше денег из-за того, что мы продали меньше автомобилей? Ему это не объяснить, и конкурентоспособность компании может упасть – а выделение кэптивной ИТ-компании позволяет эти бизнес-правила перестроить.

Также создание ИТ-"дочки" дает возможность выстраивать обособленную культуру, отличную от основного бизнеса, с его правилами и взаимодействием между людьми. ИТ-специалисты - более чуткие натуры, с другим подходом к работе, например, к возможностям работать удаленно или в гибридном формате. В выделенной компании проще, чем в большом холдинге, выстраивать ту культуру, которая будет способствовать развитию и удержанию сотрудников.

Андрей Плужников. Соглашусь. Если вынести за скобки позитивную историю со льготами, ипотеками, отсрочками и так далее, создание кэптивной ИТ-компании является катализатором развития инженерной культуры. Но в такой истории всегда возникает риск уйти в сторону классической сервисной организации, что не очень полезно с точки зрения развития продуктового подхода к разработке.

Вечная дилемма всех кэптивных ИТ-компаний – работать ли исключительно на материнскую структуру или заниматься и коммерциализацией, продавая продукты на открытый рынок. Какой стратегии придерживаются "РОЛЬФ Тех" и "ХОФФ Тех"?

Андрей Плужников. Мы считаем, что для эффективной коммерциализации оптимальнее создавать специализированные продуктовые компании и использовать интеграторов как агентскую сеть. Потому что работа на коммерческом рынке требует специальных компетенций. Если вспомнить, как развивался банковский сектор в части ИТ, то легко увидеть, что положительный коммерческий опыт был получен именно там, где было и то, и другое – и выделение продуктовой компании, и использование агентской сети в лице ИТ-интеграторов.

Денис Левченко. Я уже говорил, что мы выступаем за коммерциализацию разработок. Но должны быть определенные предпосылки для того, чтобы это случилось. Я согласен, что самостоятельно развиваться в сфере b2b-продаж – это долгая история, поэтому наличие партнеров-интеграторов, скорее всего, простимулирует выход на коммерческий рынок. В любом случае важно, чтобы кэптивная ИТ-компания не разрабатывала продукт исключительно под задачи материнской структуры, потому что иначе он не будет коробочным решением и никогда не сможет стать отраслевым стандартом. Поэтому действительно важно выстраивать продуктовый подход и совершенно новое видение, отвязанное от консервативных взглядов и ограничений, которые legacy-бизнес может переложить и в новый продукт.

Создав в кэптивной компании современный продуктовый подход, свежее видение и стремление сделать продукт, который будет помогать бизнесу повышать операционную эффективность, абсолютно возможно эту историю коммерциализировать. Правда, многие компании начали разработки in-house, и чей продукт станет лучшим на рынке и окажется востребован – пока открытый вопрос. Очевидно, что будет конкуренция, в том числе и с ИТ-интеграторами, которые свои продукты разрабатывают. Но мне кажется, что у таких компаний, как мы, которые разрабатывают специализированные отраслевые решения, есть высокий шанс на успех. Ведь именно мы понимаем специфику бизнеса материнского холдинга, а охват бизнес-процессов у "РОЛЬФ", наверное, самый широкий, потому что он занимается всем спектром услуг, связанных с покупкой, продажей и обслуживанием автомобилей.

Вопрос, на который Денис частично ответил: насколько осмысленно для кэптивных ИТ-компаний заниматься разработкой не специализированных для того или иного рынка решений, а общесистемных – будь то ERP-системы или платформы ВКС?

Денис Левченко. Системы ВКС или таск-трекеры – это маленькие продукты, и создать их сравнительно несложно. Их масштаб абсолютно несопоставим, например, с ERP-системой. Для "РОЛЬФ" точно нет никакого смысла заниматься межотраслевой ERP-системой. Зато мы лучше остальных справимся с отраслевым стандартом ERP-системы именно в нашей отрасли. Лучше, чем, например, "Сбер" сделает универсальную ERP, которую по аналогии с "1С", или с SAP, или с Oracle нужно долго и сложно адаптировать под каждый конкретный бизнес. Поэтому разрабатывать общеотраслевое ПО для кэптивных компаний нецелесообразно: этим будут заниматься компании, которые готовы вложить миллиарды, десятки миллиардов рублей в разработку тяжелого продукта, претендующего на статус межотраслевого стандарта де-факто.

Возможно, участникам одного рынка имеет смысл укрупнять дочерние ИТ-компании путем объединения - чтобы избежать дублирования продуктов и при этом добиться повсеместного внедрения внутренних разработок?

Андрей Плужников. Отраслевая часть первична, потому что любые продукты создаются на базе какой-то компетенции, даже при венчурном подходе. Подобный отраслевой центр действительно важен и нужен. Это потенциально классная история для совместного краудфандинга, и оптимизации инвестиций. Но ключевой момент в том, что для этого должен быть достигнут правильный баланс голосов участников. Если там появляется один игрок или два, которые весом своих инвестиций задавливают всех остальных, получается, что этот отраслевой центр начинает работать на этих двоих, а всем остальным это становится не интересно. Но может быть когда-то такая идея материализуется, так как поделить косты – всегда прекрасно.

Денис Левченко. Я, честно говоря, такой тенденции - по крайней мере в нашей отрасли - не вижу, потому что зачастую кэптивные компании выделяются по формальному признаку: для получения льгот и, соответственно, для того чтобы обеспечить людям определенный уровень безопасности, для того чтобы их удержать, чтобы они не уехали. К тому же в нашей отрасли слишком разные бюджеты, которые выделяются в эти кэптивные компании, то есть они очень разных масштабов (не знаю, как в других отраслях). По причине такого различного целеполагания, финансовых возможностей и стратегических планов у меня пока не склеивается видение, что мы с какой-то кэптивной компанией будем объединяться для, например, разработки какого-то продукта. Мы все пока смотрим в разные стороны.

В последние несколько лет независимые ИТ-компании на всех площадках жалуются на то, что кэптивные игроки все больше перетягивают одеяло рынка на себя и все больше корпоративных ИТ-бюджетов оказывается "внутри семьи". Как вам видится идеальная пропорция распределения корпоративного ИТ-бюджета между кэптивной ИТ-компанией и открытым рынком?

Андрей Плужников. Для меня оптимальный вариант – это отдавать на рынок 15-30% бюджета. Если вы отдаете внешним разработчикам больше 40%, то процесс становится слабоуправляемым. Начинают возникать проблемы с внутренней компетенцией плюс, что не менее важно, внешние сотрудники плохо ассоциируют себя с продуктами и культурой компании, и это очень мешает бизнесу.

И Hoff Tech способен 85% ИТ-бюджета "большого" Hoff, говоря советским языком, освоить?

Андрей Плужников. В целом да.

Денис, а вам как видится золотое сечение ИТ-бюджта?

Денис Левченко. Точно не больше 15-30%, а может даже и меньший процент бюджета нужно отдавать вовне. В аутстаффинге есть одно преимущество - скорость вывода специализаций, которые не очень сильно представлены на рынке. Но при этом минусов гораздо больше. Действительно, аутстафферы не сильно вовлекаются в корпоративную культуру и у них высокая текучка. Аутстафф-компании сильно перегревают рынок. В том числе это и их заслуга в ситуации с дикими зарплатами. Хотя не только их, но и компаний Big Tech, которые идут в импортозамещение и пылесосят рынок труда. При этом аутстафф-компании перепродают нам сотрудников с коэффициентом к рыночной зарплате x3, но люди в этих компаниях получают не сильно много. Мы сталкивались с ситуацией, когда разработчик там 67 тыс. рублей получал. Поэтому он там поработает, чуть-чуть подрастет, пойдет дальше. Текучка из-за этого высокая, потому что сотрудники не мотивированы. И по факту основной бенефит от такого сотрудничества получает не заказчик и даже не сотрудник, а аутстафф-компания. Поэтому мы стараемся максимально заводить людей in-house.

Почти пять лет назад был создан альянс Retail Innovation Tech Alliance (RITA). Hoff входил в состав его учредителей, а "РОЛЬФ" присоединился позднее. Каковы были цели создания этого альянса и почему эти задачи нельзя решать в рамках ИЦК "Торговля"?

Денис Левченко. Еще работая в X5 Group, я инициировал создание такого альянса. На тот момент цели были иные, нежели сейчас. Тогда широко предпринимались попытки имплементации решений ИТ-стартапов в core-процессы ретейлера, поэтому активно шел скаутинг (поиск) таких решений. Сначала мы искали их на российском рынке, потом пошли в Израиль, затем - в Европу, и стало понятно, что реализовывать скаутинг-процессы за рубежом - это весьма дорогостоящее мероприятие. Поэтому мы предложили объединить усилия: делать общие запросы, получать эффективные решения и делить расходы другим ретейлерам.

X5 Group сразу нашла общий язык с Hoff, "М.Видео" и "Билайном". Мы действительно начали успешно скаутить проекты и тратить на это в три-четыре раза меньше денег, чем если бы делали это самостоятельно. А потом это переросло в более важную историю: в обмен опытом по возможностям применения новой технологии и шеринга успешных use-кейсов, в том числе по бизнес-процессам, не связанным с ИТ и инновациями.

Есть ли примеры ситуаций, когда удалось найти стартап и внедрить его решения более чем в одной компании-участнице альянса?

Денис Левченко. Это было больше двух лет назад, названия уже не вспомню - но было много кейсов, когда решение одного стартапа внедряли сразу несколько компаний альянса RITA. После начала СВО международной скаутинг закончился, потому что большинство из этих компаний отказались работать с российским рынком, а с кем-то мы уже не могли работать.

Самая важная ценность, которую дает RITA, - не в бенефите от технологии, а в нахождении способа приложения той или иной технологии к определенному бизнес-процессу и получении финансовой ценности. Это касалось и внутренних разработок: иногда X5 путем экспериментов, проб и ошибок получала результат, иногда Hoff, иногда - "М.Видео". Анастасия Демидова, руководитель направления консалтинга и открытых инноваций "Акселератора ФРИИ" Это позволяло каждому участнику альянса делать не все 100% экспериментов, а 20-30% - а остальное делали партнеры и потом обменивались опытом. Такой кейс имеет гораздо больше шансов на внедрение в другой компании, нежели чья-то технология или какой-то стартап.

Анастасия Демидова. Альянс RITA и ИЦК можно сравнить на уровне целей. Цель ИЦК - обеспечить переход розничной отрасли на отечественные технологии, а цель, которую мы ставим в RITA - это формирование передового технологического ритейла. Поэтому мы просто на разных уровнях работаем. ИЦК - это про обеспечение стабильности обязательной ИТ-инфраструктуры, а RITA – про тестирование чего-то нового и больше о проактивном применении новых технологий в отрасли.

RITA – это ассоциация, такое цеховое объединение. Чаще всего такие ассоциации строятся как объединение равноправных партнеров - участников рынка. Но в мае 2024 года "Акселератор ФРИИ" стал оператором альянса RITA. В чем была логика привлечения оператора?

Денис Левченко. Идея оператора заключалась в том, чтобы минимизировать бюрократию на стороне каждого ретейлера, входящего в альянс. Я помню, как мы пытались согласовать общий NDA: четыре компании, у всех огромные юридические департаменты, свои форматы, и мы потратили очень много времени. А собрать какой-то общий бюджет вообще казалось невозможным. Поэтому назначение оператора, с которым каждый из партнеров подписывает один договор (причем он может быть разный - под формат каждой компании), оказалось намного проще с бюрократической точки зрения, чем если бы все подписывали документы со всеми.

При этом у ретейлеров есть core-бизнес, а задача оператора - эту систему расшатывать и постоянно смотреть что-то новое, вырабатывать методологии поиска новых технологий и технологических тенденций в России и за рубежом. Еще одна задача оператора - синхронизация общего движения в тестировании новых технологий. То есть оператор - это координатор усилий плюс модератор и отчасти идейный вдохновитель применения новых подходов.

Анастасия Демидова. Я согласна с тем, что оператор – это особый статус. При этом мы видим себя в альянсе как партнера, а не просто исполнителя. Мы кладем на стол прежде всего свою экспертизу, и эта экспертиза - не только в скаутинге, а в целом в анализе рынка и технологий, в построении стратегий работы с технологическими направлениями. И второй важный момент: мы являемся нейтральной стороной, которая позволяет сохранять баланс, а иногда является катализатором принятия решений в рамках внутренних обсуждений. Мы это видим не только в RITA: часто бывает, что две стороны или несколько сторон, которые давно знакомы друг с другом, при нейтральном слушателе по-другому договариваются и по-другому реализуют планы.

Не при Анастасии будет спрошено: довольны ли участники альянса его оператором, не планируют ли его менять?

Денис Левченко. Альянс RITA начал сотрудничать с "Акселератором ФРИИ" сравнительно недавно, до этого был другой оператор (в 2020-2023 гг. роль оператора в альянсе выполняла консалтинговой компании GoTech Innovation – прим. ComNews). То, о чем говорит Анастасия - роль оператора как партнера - раньше отсутствовала, а сейчас "Акселератор ФРИИ" это привносит. Поэтому мы ожидаем существенного повышения качества взаимодействия, а также генерации новых подходов и идей.

Каковы планы альянса на текущий год? Что принципиально нового альянс RITA делает или планирует сделать в 2024 году?

Анастасия Демидова. Любая корпорация, которая начинает работать с инновациями, проходит одинаковые циклы. Первый год, полтора, два она в целом выстраивает процессы, приучается работать с другими инструментами, по-другому ставить KPI, а дальше это встает на поток и начинает давать конкретный эффект, включая прямое влияние на бизнес и культуру компании. И в этом смысле альянс – это некая сущность, которая тоже идет по тому же циклу. Соответственно, наша задача на 2024 год - ввести уже в непрерывный цикл работы конвейер по пилотированию и масштабированию инновационных решений, которые отсматриваются, то есть создать мощную базу, преодолеть критический рубеж, когда это начинает давать значимый эффект для бизнеса всех участников RITA. После этого мы целимся и в более стратегические истории, такие как как работа с наукой и со студентами, активный вброс новых направлений и тенденций в ретейл. Могу воспользоваться случаем и сказать, что мы определили на этот год приоритетные направления поиска инновационных решений: это роботизация и искусственный интеллект, не только генеративный, поэтому приглашаем к сотрудничеству всех игроков рынка, которые работают в этих направлениях.