С какими сложностями столкнется предприниматель при выходе на зарубежные рынки

Бизнес за рубежом для российских предпринимателей можно сравнить не с "высадкой на Луну", а со строительством "опорного пункта" на Марсе. Он требует долгосрочной стратегии, включающей несколько пивотов и смен "вводных" для развития бизнеса. Илья Дронов, генеральный директор Fundmates — финтех-сервиса для YouTube-креаторов и блогеров, рассказал о трудностях, которых российским бизнесменам не миновать за границей.

За последние два года российские предприниматели открыли за рубежом 11 тыс. представительств. Сербия, ОАЭ и Армения стали основными странами, в которые выходил за это время наш бизнес. Мотивация компаний обычно находится в двух плоскостях. Часть бизнесов стремится масштабироваться в среде с выгодной налоговой политикой или просто на крупном рынке. Есть и другой вариант: компания давно работает с зарубежными партнерами и хочет создать плацдарм для выстраивания отношений с иностранными контрагентами. Они ведь часто с недоверием воспринимают бизнесы, которые дислоцируется в России. Особенно актуальна эта мотивация для ИТ-проектов, которые не привязаны к конкретной территории и стараются продвигать свои продукты, например ИТ-системы, по всему миру.

Решившись на выход за рубеж, многие компании действуют под девизом "главное ввязаться в бой, а там посмотрим". Лучше готовиться заранее. Например, знакомый предприниматель из сферы кондитерского бизнеса хотел открыть производство в ОАЭ. После неудачного проекта (он успел арендовать участок и построить здание, но открыть завод так и не получилось) он создал в своей компании отдельное подразделение по работе с иностранными рынками: изучению их законодательства, условий аренды, финансовой сферы и, в частности, возможностей для открытия счетов в местных банках российскими юридическими лицами.

Универсальный совет любым бизнесам, относящимся к сфере как B2C, так и B2B: перед тем как начинать работу на рынках стран дальнего зарубежья, попробуйте свои силы, например, в Белоруссии и Казахстане. Рынок первой страны близок российскому по менталитету и паттернам потребителей, хотя и достаточно мал. Казахстан представляет собой крупный рынок, однако с серьезными культурными отличиями от России. Тем не менее, они оба помогут понять слабости бизнес-модели и сориентироваться в том, какие затраты и перестройка управленческой структуры компании понадобятся при выходе в любую новую страну.

Корневая проблема при масштабировании за рубеж: основатель создавал компанию в России, не рассчитывая сразу на глобальное присутствие. Это обусловливает невозможность быстрой и простой "приживаемости" на новом рынке. Там придется создавать бизнес заново. Именно поэтому до 2022 года почти все высокотехнологичные стартапы прописывали в своих стратегиях международное позиционирование. С учетом этого создавались продукты, заранее продумывалась возможность их адаптации под потребителей в других странах и тактики продвижения. В последние несколько лет ситуация на мировом рынке другая, и многие бизнесы слишком поспешно решаются на масштабирование. Особенно трудно приходится ИТ-бизнесам. С одной стороны, они физически не привязаны к определенной территории и могут рассчитывать на относительно легкую экспансию. Однако они продвигают сложные продукты, и объяснять их преимущества новой иностранной аудитории нелегко. Даже на родном рынке маркетинг ИТ-бизнеса не простая история, потому что подходящих площадок и инструментов не так много, как в случае с потребительскими товарами. За рубежом еще сложнее. Допустим, в Китае есть маркетплейсы, "Маленькая красная книга" и WeChat, где можно создать свое приложение, чтобы продавать косметику или одежду. Но точно не ИТ-решения. Кроме того, для ИТ-бизнеса очень важны личный бренд и экспертность основателя. В России выстраивать их гораздо проще, чем за рубежом, где нет такого количества доступных подходящих площадок: отраслевых конференций, ИТ-сообществ, где твоя роль всем понятна, а также мало возможностей достучаться до нужной аудитории онлайн.

Чего ждать предпринимателям за рубежом

Принципиально новый уровень конкуренции. Выход на международный рынок особенно сложен для бизнесов, привыкших на родине работать на сформированном рынке с одним-двумя сильными конкурентами. Правила игры понятны, и можно использовать стандартные технологии конкурентной борьбы. Не то на рынках других стран, где действуют игроки порой со всего мира. Особенно если речь идет о высокотехнологичных рынках крупных стран, таких как США.

Более долгие циклы сделок по сравнению с российским рынком. Это зависит от особенностей бизнес-климата: в Индии, например, на заключение сделки может уходить до года и более. Очень сложно предугадывать поведение зарубежных партнеров, особенно в странах с далеким от России культурным кодом. Так, индийские партнеры способны отложить подписание контракта на неопределенный срок из-за того, что "звезды не сошлись", как рассказывал заместитель торгового представителя России в Индии: Бизнес по-индийски: особенности делового партнерства. Доходит до курьезов: был случай, когда переговоры с индийскими партнерами у одного предпринимателя из России так и не начались, хотя он туда приехал. Индийцам было не до этого. Вывод простой: в странах с менталитетом, сильно отличающимся от российского: Индии, Китае, США, — лучше искать местных партнеров, которые помогут выстроить связи в новой среде.

Отсутствие базового доверия со стороны контрагентов. За рубежом у предпринимателей нет "презумпции невиновности", которая чаще всего у него есть на российском рынке. Однако ситуация разнится для разных бизнесов: продавать за рубежом привычные потребителям продукты проще, чем оригинальные ИТ-решения, финансовые услуги и любой креатив.

Для успешного продвижения любого финтех-сервиса за рубежом придется несколько месяцев упорно доказывать, что ты в этой стране надолго, предоставлять отзывы уже имеющихся партнеров. Причем нужно быть готовым к тому, что даже полугода упорных попыток настроить деловые коммуникации в новой стране не хватит: можно столкнуться с полным игнорированием первых обращений.

В среднем вдвое более долгий выход на Cash flow, чем в России. Это связано с более длительным запуском бизнеса, поэтому компаниям нужно создавать финансовый запас перед выходом на новые рынки. Если в России первые сделки по новому продукту можно получить за 3-6 месяцев, то за рубежом — минимум за 6-12. Кроме того, чаще всего приходится менять первоначальные планы продвижения. Пивоты требуют дополнительных расходов, прежде чем удастся нащупать работающую бизнес-модель. У нас было четыре пивота, на которые мы потратили два с половиной года, и мы несколько раз меняли стратегию работы на американском рынке. Например, в России креаторы успешно зарабатывают на коллаборациях с другими блогерами, а в США такой подход не показал результатов из-за очень высокой конкуренции между авторами контента. Неудачной оказалась и наша попытка адаптировать к американскому рынку эффективную в России модель спонсорства популярных блогеров со стороны аудитории. Блогеры не готовы были обращаться к ней за финансовой поддержкой. Постепенно мы сформировали востребованное ими предложение: привлекаем финансирование и представляем его американским авторам контента, а они возвращают деньги после того, как масштабируют свои проекты и повысят монетизацию.

Но зато, как только компания заключит на зарубежном рынке первые сделки, ее бизнес начинает быстро развиваться. "Скачок" в уровне доверия происходит примерно каждые полгода.

ИТ-бизнесу, который хочет оказывать услуги за рубежом, находясь при этом в России, необходимо предусматривать возможные технические сложности. Вероятны задержки в работе сети, при передаче и обработке данных из-за географической удаленности. Возможно, придется в результате арендовать ИТ-инфраструктуру в той стране, где вы собираетесь работать. С другой стороны, нужно помнить и о том, что по сравнению с Россией многие страны находятся на низком уровне цифровизации. Там отсутствуют многие привычные нам ИТ-системы и решения как для рядовых пользователей, так и для бизнеса. Это может замедлить продвижение ИТ-продуктов и услуг на новые рынки и получение первых доходов.

Необходимость адаптации к взаимодействию с партнерами и сотрудниками с другим менталитетом. Минимум первые полгода за рубежом основателю бизнеса придется быть "в полях" и выполнять едва ли не функции "коммивояжера на высоких ставках", настраивая коммуникации с иностранными партнерами, клиентами и сотрудниками (если за границей открыто представительство). Придется писать сотни писем, звонить, встречаться лично и постоянно искать возможности для того, чтобы преодолеть культурный гэп. Невозможно поручить эту деятельность даже самым опытным членам команды: наоборот, это им предпринимателю придется транслировать новый опыт и полученные навыки работы на рынке другой страны. Впрочем, он может облегчить себе этот путь, наняв местных консультантов, которые помогут составить дорожную карту начала продаж на новом рынке. Но ключевая роль всегда остается за основателем проекта: только его присутствие и активное участие в процессе позволит создать репутацию среди иностранной аудитории.

ИТ-компаниям нужно учитывать, что российская ИТ-среда в чем-то уникальна в мире. У нас ценится моментальная реакция на запросы, проекты чаще всего реализуются быстро, причем обычно участники процесса настроены на эффективность работы и хороший результат почти любой ценой. Разработчики дорожат репутацией и стараются демонстрировать высокий профессионализм. Поэтому возможны опережения сроков, работа "на энтузиазме" и прочие достижения. Во многих странах менталитет иной: там люди могут откладывать решения, затягивать задачи, так как у них свой ритм работы, и ради проекта с новым российским партнером они не станут его менять. Так что готовьтесь преодолевать инертную среду, добиваясь своих целей.

На собственном опыте мы поняли: вывод бизнеса за рубеж нельзя рассматривать как прямолинейное масштабирование. Это не просто расширение географии продаж и рост их объемов за счет автоматического появления новых каналов сбыта, которые вы уже готовы "делить", словно шкуру неубитого медведя. Рынок другой страны — непредсказуемая бизнес-среда, перед выходом туда нужно оценить: хватит ли у бизнеса ресурсов на то, чтобы дорабатывать продукт под требования нового рынка? Хорошо ли продуманы стратегии продвижения там, где не будут работать привычные инструменты, такие как, например, Digital-реклама в российском сегменте сети и инфлюенс-маркетинг? Словом: готовы ли вы начать новый проект и пробить ему дорогу за границей своим трудом?