Алексей Рерих	Интервью

"Мы всё больше начинаем понимать, что не клиент должен за нами ходить, а мы за ним бегать"

Во всех федеральных округах основными операторами фиксированной связи остаются МРК. Не является исключением и Сибирь, где работает, предоставляя услуги местной, внутризоновой и сотовой связи, а также доступа в Интернет, "Сибирьтелеком". О текущих проблемах компании и планах на ближайшее будущее корреспонденту "Стандарта" Алексею Рериху рассказал генеральный директор ОАО "Сибирьтелеком" Анатолий Никулин.

- Анатолий Иванович, расскажите о том, как проходило объединение разрозненных телекоммуникационных компаний Сибири в единую МРК.

- Объединение компаний сибирского региона под единым управлением "Сибирьтелекома" произошло 30 ноября 2002 года. Этот процесс шел непросто. Ведь все были самостоятельными и тут вдруг стали кому-то подчиняться. Но сейчас уже можно говорить о том, что создано единое, монолитное предприятие. И сепаратистских настроений больше нет. Все осознали, что они - часть большой компании.

- Приходилось преодолевать сопротивление?

- Где-то даже пришлось действовать, отчасти, репрессивными методами. Но не из-за того, что было собственно сопротивление, а потому, что некоторые не осознали, что ситуация изменилась. Трех директоров филиалов, которые не вписывались в новые условия и не поняли, что надо по-другому работать, нам пришлось поменять.

- Какие конкретно мероприятия проводились для объединения компании в единое целое?

- Ну, например, мы ввели еженедельные селекторные совещания. У нас ведь расстояния - до Читы, как до Москвы, только в Москву каждый день рейсы, а в Читу - один в неделю. Много было проделано организационной работы: введены новые стандарты, регламенты. Ведь во всех компаниях было по-разному: разные требования, разный уровень, и всех мы подтягивали под новые стандарты. Скажем, по уровню развития Томск был лидером. Там просто команда была изначально настроена на работу, она и работала. И с дисциплиной у них было все хорошо. А к некоторым приедешь, а они: "Ой, меня 15 лет никто не проверял". Ну, так у всех так, есть же какие-то требования. После этого просят год, даем, а потом все равно приходится снимать. Но сейчас уже даже формально мы - едины. Раньше приезжаешь в регионы, там "Алтайтелеком", "Томсктелеком", а теперь везде - "Сибирьтелеком".
- Какие-то плюсы региональные подразделения почувствовали?

- Я думаю, все осознали, что это было правильное решение. Особенно это касается депрессивных регионов, где значительно вырос объем инвестиций. Да и просто быть в составе большой компании, конечно, проще. Достаточно взять взаимоотношения с местной властью - нам проще решать возникающие проблемы. Есть, конечно, и минусы. Но они, наверно, неизбежны в период становления. Происходит некоторое снижение инициативности - зачем о чем-то думать, если все решается наверху. И сейчас мы стараемся так перестроить свою работу, чтобы сохранялась и мотивация.

- И как вы боретесь с безынициативностью?

- Стараемся включать руководителей всех филиалов и дочерних компаний в общую работу. Мы создали новый орган управления - коллегию. Насколько я знаю, в других МРК такого нет. Везде, да и у нас, согласно закону об акционерных обществах, есть совет директоров, и есть правление для решения текущих вопросов. А мы, для того чтобы в управлении участвовали региональные руководители, создали еще коллегию. И раз в квартал стараемся проводить заседания этой коллегии, вынося на нее вопросы наиболее общие и важные. Иногда заседания проходят с выездом в один из регионов. В результате члены коллегии могут не только обсудить общие вопросы, но и познакомиться с состоянием дел в регионе.

Мы также возродили у себя соревнование. Только не соцсоревнование, как было раньше, а корпоративное. Причем отношение к этой затее в филиалах очень неформальное, руководители реально борются, очень ревностно относясь к победам. И потом на коллегии мы награждаем победителей. В том числе и материально.

- От других МРК у вас сильно отличаются зарплаты?

- Нет. Мы, если и отстаем от УСИ или СЗТ, то не намного. Мы еще в 2004 году приняли решение и разово подняли зарплаты до приемлемого уровня, потому что в отдельных филиалах они были просто мизерными.

- И при этом вы сокращаете штат?

- Да, мы провели за три с лишним года большую работу в этом направлении. В 2005 году мы сократили больше, чем какая-либо МРК - более 8% персонала. На момент объединения у нас было 52,5 тыс. сотрудников, а сейчас - 41 тыс. И это не просто увольнения, это именно реструктуризация - мы пересматриваем бизнес-процессы, оптимизируя их. Также и чисто технологические мероприятия - цифровизация сетей - позволяют сокращать численность. Еще один способ сокращения издержек - вывод некоторых функций на аутсорсинг.

- Это какие, например, функции?

- Например, обслуживание и содержание зданий, для нас это - явно не основной вид деятельности. Хотя, поскольку это все-таки наш персонал, мы были вынуждены договариваться с компаниями, которые брали здания на обслуживание, о трудоустройстве наших людей на 2-3 года с сохранением социальных гарантий. А некоторые филиалы, например Красноярский, выводят на аутсорсинг и такие услуги, как прием платежей и телеграфную связь - отдают это почте, которая раньше была с нами единым целым. Только за счет этого в краевом филиале удалось сократить около 700 человек.

- То есть с кадрами у вас проблем нет?

- Есть определенные трудности с привлечением молодых и квалифицированных кадров, прежде всего, по направлению маркетинга, рекламы и продаж. Но здесь нам помогают профильные вузы: Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики, который находится в Новосибирске, а в ряде регионов - например в Томске - к нам идут кадры из местных вузов.

- Вы назвали самыми востребованными профессии в области маркетинга, рекламы и продаж...

- Конкуренция становится высокой. Когда-то наши сотрудники считали, что никуда клиент не денется, придет к нам. Сейчас ситуация другая. И такие наши прямые конкуренты, как "Голден Телеком", "ТрансТелеКом" или "Эквант", заставляют нас шевелиться. Понятно, что они стараются занять сегмент корпоративных клиентов. При тех или иных сценариях приватизации ОАО "Связьинвест" к ним могут присоединиться операторы группы "Система Телеком" (например, "Комстар-ОТС"). Притом, что в регионах еще есть и местные небольшие компании фиксированной связи.

- Вы с ними не боретесь так, как, например, это делают в "Дальсвязи"? Сначала поджимают немного тарифами, а потом - покупают...

- Мы тоже идем этим путем - путем покупки отдельных местных операторов. Например, мы купили оператора на Алтае - правда, мы его еще не до конца выкупили - часть акций находится у местной администрации, но это мы доведем до конца. Хотя в основном мы покупали из-за его сотового актива, но это многопрофильный оператор. А совсем недавно завершилась сделка в Иркутске. Мы купили более 90% акций местного оператора фиксированной связи - ЗАО "АТС32". Много таких небольших альтернативных операторов в Кемеровской области, где мы ведем трудные переговоры. Некоторые из них имеют узкую специализацию, например, предоставляют связь шахтерам.

- С крупными конкурентами как складываются взаимоотношения?

- С ними бороться сложнее. Иногда мы еще отстаем от них. Нам надо не просто провозгласить, что мы клиенто-ориентированная компания, но и настроить на реализацию всех: и руководителей, и рядовых сотрудников. А чтобы реализовать эти принципы, мы организуем сервисные центры, где предоставляется весь спектр услуг и реализован принцип "одного окна". Плюс - создаем мобильные группы по работе с VIP-клиентами, поскольку понимаем, что не клиент должен за нами ходить, а мы должны за ним бегать.

- И в каком направлении вы сейчас активнее всего развиваетесь?

- Понятно, что сейчас мы уже прошли некий пик развития. Необходимые объемы уже наращены, и сейчас остаются либо отдельные льготные категории - например участники ВОВ, с которыми мы положили за правило решать проблемы с установкой телефонов в течение полугода, либо удаленные нетелефонизированные районы или частный сектор. Все это представляет определенные технические сложности - где-то приходится и по радиоканалу подключать, но, так или иначе, мы стараемся эти проблемы решать. То есть спрос на фиксированную связь еще есть, хотя он и падает. Достигнутый уровень проникновения фиксированной связи - 27% в городах и 12% на селе - ниже среднероссийских показателей. И несмотря на активность мобильных операторов, спрос на традиционную телефонию сохраняется.

- Какова сейчас очередь на подключение телефона?

- Порядка 365 тыс. На этот год мы планируем подключить около 190 тыс. телефонов. Кроме того, в прошлом году мы одними из первых среди МРК вывели из эксплуатации последнюю декадно-шаговую АТС. То есть по вводимым в эксплуатацию мощностям, с учетом новых АТС, получается больше, чем 190 тыс. номеров.

- Каково соотношение вновь вводимых в эксплуатацию мощностей и модернизируемых?

- Раньше - в 2003-2005 годах - было примерно 50% на 50%. Сейчас, конечно, модернизируется меньше - около 35% от вводимых в строй мощностей. В целом же нашей стратегической задачей является удержание доминирующего положения на рынке местной и внутризоновой связи - примерно на уровне 80%.

- Какие еще традиционные направления деятельности МРК сохраняют для вас актуальность?

- Модернизация транспортных сетей, на которую нам приходится тратить много сил и средств. На момент объединения в нашем распоряжении оказались слишком уж разномастные внутризоновые линии связи. А ведь сейчас очень много различных программ и проектов, требующих современных линий.

- Например?

- Та же программа "Интернет в школы", которая добавила нам сложностей. Хотя в конкурсе могут победить и другие операторы, все равно черновую работу придется делать нам. Причем ведь за полтора года надо предоставить не просто Интернет - теоретически мы сейчас можем во все школы предоставить коммутируемый доступ, - а Интернет высокоскоростной.

- То есть где-то придется заново строить каналы, чтобы дотянуться до каждой школы?

- Ну, где-то и традиционные каналы будем прокладывать, а где-то придется и через спутник "дотягиваться". То есть технологии-то есть, другое дело, что все это очень затратно. Но мы надеемся, что коль скоро это федеральная программа, средства под это будут выделяться.

Еще одна проблема - универсальная услуга. Мы практически во всех регионах победили в конкурсах на предоставление таксофонной связи. И, по условиям договора, мы c августа 2006 года запускаем эту услугу. Там ведь тоже требуется комбинированный подход: и традиционные методы - по проводам, по кабелю, и с помощью радиоудлинителей, и через спутник. Территория у нас громадная. В некоторых местах даже электроэнергия не подведена, а тут - таксофоны.

- Даже так?

- Ну, что же сделаешь, раз провозглашено, надо делать. Тем более, что это в любом случае - правильно, и рано или поздно, так или иначе это надо было бы сделать. Конечно, как в любом большом деле, возникают перекосы. Мы, например, показываем на карту, куда по плану должны провести связь, и спрашиваем, зачем - там же никто не живет? Так что, наверное, некоторые коррективы в планы еще придется вносить.

- Но это, наверное, не основные задачи, стоящие сейчас перед ОАО "Сибирьтелеком"...

- Нет, конечно, сейчас основную долю и сил, и средств мы направляем на развитие новых услуг с высокой добавленной стоимостью, тех услуг, которые не регулируются государством. Широкополосный доступ, интеллектуальные сети, услуги кабельного телевидения, расширение модемных пулов под коммутируемый доступ, развитие наших сотовых активов. То есть в целом мы смотрим в будущее оптимистично, несмотря на высокую конкуренцию во всех сферах.

- Как вы оцениваете спрос на ваш широкополосный доступ?

- В октябре 2005 года мы запустили новый бренд Webstream, и, насколько мы можем судить, он популярен среди молодежи. Мы планировали привлечь около 20 тыс. абонентов, а сейчас уже рассчитываем, что их количество будет доведено до 70 тыс., а возможно, и больше.

Биография

Никулин Анатолий Иванович

Родился в 1950 г. в г. Прокопьевске Кемеровской области. Окончил Новосибирский электротехнический институт связи им. Н.Д. Псурцева (1968-1973 гг.). Основные ступени карьеры: 1973-1975 гг. - младший научный сотрудник НЭИС им. Н.Д. Псурцева; 1975-1981 гг. - инженер, старший инженер, начальник отдела предприятия связи, входящего в состав Областного производственно-технического управления связи (ОПТУС); 1981-1984 гг. - главный бухгалтер ОПТУС; 1984-1991 гг. - заместитель начальника ОПТУС; 1991-1994 гг.- первый заместитель начальника РПСИ "Россвязьинформ" НСО; с 1994 г. по настоящее время - генеральный директор АО "Электросвязь" НСО (с декабря 2001 г. - ОАО "Сибирьтелеком"). Мастер связи, академик Международной академии информатизации, кавалер Почетного золотого знака "Общественное признание", лауреат проекта "Тысяча самых профессиональных менеджеров России".