Цифровая трансформация предприятий: риски, подводные камни и тренды

Этой осенью в России прошли сразу три крупнейших мероприятия нефтегазовой отрасли - Российский нефтегазовый технический конгресс, VIII Федеральный форум по ИТ и цифровым технологиям нефтегазовой отрасли России Smart Oil & Gas и IV Международная научно-практическая конференция "Повышение эффективности сопровождения нефтегазовых активов". Все события являются значимыми для вертикально интегрированных нефтегазовых компаний РФ, нефтесервисных предприятий, IT-сообщества, поскольку работают с актуальными вопросами текущей повестки и определяют векторы будущего развития. И нефтегазовый конгресс, который продолжил традиции Российской нефтегазовой технической конференции (SPE), и Форум Smart Oil & Gas, и конференция о повышении эффективности нефтегазовых активов продемонстрировали важность развития инновационных технологий, импортозамещающих программ, а также формирования отраслевой кооперации и межотраслевых связей, особенно в области управления данными, открытости и унификации технологий.

Руководитель блока консалтинга и трансформации "Нефтьсервисхолдинг" и участник событий Ашот Мосесян дал комментарии о том, как компании проходят цифровую трансформацию бизнеса, какие на этапе перехода могут быть "болевые точки" и существуют ли способы их избежать.

Как вы считаете, в чем актуальность цифровой трансформации сейчас? Это дань моде, так сказать, "модный тренд" или все же объективная производственная необходимость?

Это однозначно объективная необходимость, но до сих пор многими ошибочно воспринимаемая как модный тренд. Есть такие "поверхностные" эффекты от цифровой трансформации, в том смысле, что они "на поверхности", прямо перед глазами. Например, замеры в реальном времени. Вот не было их у нас, а вот смотрите - красивые картинки на экране появились, и цифры меняются каждые несколько секунд. Завораживает, согласитесь?! И все в первую очередь под цифровой трансформацией понимают что-то подобное. Но на самом деле цифровая трансформация заключается совсем не в этом - она намного сложнее.

Прежде всего надо осознать, что компании за годы работы накопили большое количество данных, которые не используются в полной мере. Это касается не только нефтегазовой отрасли, но все же давайте будем оперировать примерами из близких нам областей. Все знают, как эти данные заставить работать: давно придуманы и многократно протестированы различные алгоритмы, как аналитические, так и статистические, численные. Компании многие годы инвестировали и продолжают вкладываться в разнообразные симуляторы, вычислительные мощности для работы с данными, автоматизацию производства. И каждый день получают тысячи замеров, которые заботливо складываются в гигантские базы данных. Так вот, весь этот массив данных вкупе с алгоритмами и инструментами, где они реализованы, может и должен использоваться для прогнозной аналитики и перспективного управления. И вот когда компания осознанно приходит к тому, что выстраивает процесс принятия решений с опорой на собранные и обработанные нужным образом данные, тогда и начинается цифровая трансформация.

А прийти к этому довольно легко. Надо лишь понимать, что, например, в нефтедобыче с каждым годом структура запасов усложняется, новые проекты уходят во все более труднодоступные районы. А значит, каждый следующий проект дороже и сложнее предыдущего и стоимость каждого решений по нему возрастает кратно и даже на порядок. В новых проектах применяются более сложные, более дорогие технологии: сейчас зачастую пробурить скважину стоит дешевле, чем провести на ней многостадийный ГРП. Соответственно, решение, делать ли ГРП и на сколько стадий, - это решение на большие деньги, которое нужно принимать быстро. И только цифровые инструменты и корректные данные, загруженные в них, позволяют принимать такие решения быстро, обоснованно, взвешенно.

Мировыми лидерами в области цифровой трансформации промышленности являются страны Азии, Европа, США и Канада. Задержка России в освоении цифровых технологий, по разным оценкам, составляет от 5 до 10 лет. Почему так происходит?

У российских компаний есть данные, технологии, понимание, что надо делать, но мы действительно находимся только в начале пути. Основными препятствиями, которые мешают быстрой цифровой трансформации, являются менталитет (неготовность компаний к изменениям, в том числе культурным), недостаток квалифицированных кадров, а также, конечно, определенные технические сложности, обусловленные обширной географией проектов, разной технической оснащенностью предприятий, наличие большого количества "мусора" в данных, с которыми приходится работать.

Все уже давно понимают, что данные должны работать. А чтобы они работали, нужно обеспечить их беспрепятственное движение - от источника к потребителю. Чтобы дать полезный результат, данные должны пройти валидацию, верификацию и очиститься от так называемого мусора. Если это удастся сделать, такой результат уже будет маленькой победой. Но максимального эффекта от использования информации можно добиться только за счет создания систем поддержки принятия решений (СППР), где эти данные комплексируются, в том числе в виде различных моделей - цифровых двойников. Например, в основу СППР может лечь интегрированная модель, объединяющая в себе модели пластов, скважин, поверхностной инфраструктуры и даже системы подготовки. Такая модель учитывает ограничения во всех узлах, то есть полученное решение является сразу единым и сбалансированным для всей системы. Причем модели могут быть как численными, так и полностью или частично основанными на алгоритмах машинного обучения, работе с большими данными. Сейчас есть прекрасные наработки в этих областях. Но для их правильного функционирования совершенно необходимо, чтобы данные были очищены от мусора, представлены в единых форматах, а доступ к ним был стандартизован.

Имеет ли цифровая трансформация в России свои особенности?

Безусловно. Если мы посмотрим на мировой опыт, то в нем превалирует кооперация. Компании идут в крупные проекты, в новые разработки совместно и делят риски. В России компании друг от друга отделяются и работают порознь, не учитывая опыт и компетенции друг друга. В результате в компаниях появляются решения, обладающие целым рядом недостатков: они по-разному решают одни и те же задачи, используются отдельные части комплексных решений, отсутствует бесшовная интеграция из-за использования закрытых стандартов, потоки и источники данных дублируются, возникают "серые зоны" между приложениями из-за непродуманной архитектуры. Все понимают, что для эффективной работы компаниям нужны платформенные решения, где разделено управление данными и анализ этих данных. Но до сих пор идет выяснение, что же такое платформа. Кто-то хочет создать ее сам, кто-то пытается найти готовое решение и выполнить глубокую доработку под свои нужды.

Однако, пожалуй, главная особенность цифровой трансформации в России заключается в том, что компании ожидают немедленного результата, не будучи готовыми вкладываться в черновую работу, без которой ничего не получится: сначала надо провести анализ бизнес-процессов и оптимизировать их под будущие цифровые инструменты и одновременно выполнить очистку и нормировку данных. Все хотят немедленного "вау-эффекта", но быстрые и эффектные результаты возможны крайне редко.

Допустим, предприятие хочет трансформироваться, команда готова и зрелость внутренней культуры соответствующая. Какие шаги необходимо предпринять?

Первым шагом к цифровизации является анализ и оптимизация всех бизнес-процессов, по которым работает компания, их модификация под будущие цифровые инструменты. Мы не получим эффекта, если попытаемся просто "надеть" цифровой инструмент на процесс, который создавался 20 лет назад и заточен на использование бумажных документов. Для начала нужно процесс оптимизировать, актуализировать и перенастроить на электронный документооборот, на работу с цифровой информацией, и тогда созданная нами система будет действительно полезна. Понимание этого приходит к компаниям, но медленнее, чем хотелось бы. Слишком много пока внимания уделяется созданию самих цифровых инструментов, но слишком мало - подготовке к их созданию.

Если предприятие выбирает микросервисно-платформенную архитектуру, как строится взаимодействие сотрудников и партнеров, участвующих в проекте? Это аутсорсинговый процесс или он реализуется силами компании?

В сегодняшней реальности мы, по сути, столкнулись с тем, что в научно-технических центрах и институтах появилась новая специальность - инженер-программист. Инженеры-геологи, геофизики, разработчики сами пишут программы, не тратя время, чтобы найти программиста и поставить задачу ему. Это неплохо с точки зрения проверки гипотез, но плохо с точки зрения создания полноценного продукта. Потому что программист - это все же специалист с определенными знаниями и умениями, который знает, как надо правильно разрабатывать программное обеспечение. Геолог или разработчик таких знаний не имеет. Именно поэтому широкое распространение получили Low-Code-платформы, которые позволяют вовлечь большое количество людей в создание продукта. Программисты и инженеры могут взаимодействовать: программист создает каркас, а инженер может создавать свои маленькие кусочки кода и на этот каркас нанизывать. В целом вовлекаться в этот процесс может любой сотрудник, независимо от уровня "цифровой" подготовки. И получается, что продукт можно собрать из микросервисов, написанных людьми, которые досконально знают свою тему, а программисты отвечают за то, чтобы все в целом работало в экосистеме компании и взаимодействовало без конфликтов с другими системами.

Подведем итоги. В чем, как вы считаете, ключи к успешной цифровой трансформации?

Первое и обязательное условие - глубокий анализ и оптимизация бизнес-процессов. Нужно подготовиться к трансформации, заложить правильный фундамент перед началом разработки и внедрения различного ПО. Здесь важны компетенции команды, работающей с компанией на аутсорсинге. Почему я настаиваю именно на привлечении сторонних команд? Потому что желание "цифровизироваться" самостоятельно, которое испытывает большинство предприятий, - большая иллюзия. В данном процессе важен взгляд со стороны, мнение привлеченных экспертов, имеющих, возможно, и международный опыт. Кроме этого, в процессе перехода обучается и внутренняя команда специалистов, это происходит быстрее и эффективнее, чем при учебе на собственных ошибках.

Второе условие успешной трансформации - отраслевая кооперация, с помощью которой нужно выработать и стандартизировать подходы к управлению данными, форматами их хранения и передачи, устранить искусственные барьеры в обмене информацией.

Ну и, конечно, активное использование Low-Code-платформ и микросервисного подхода в создании ПО, о которых мы уже говорили, упрощает и ускоряет весь процесс.