Отсутствие коммуникации бизнес- и ИТ-блока мешает трансформации
Более 57% опрошенных считают, что у них нет тех навыков, которые позволяют в полной мере двигаться в направлении цифровой трансформации. Такие выводы содержатся в совместном исследовании Riverbed и Economist, посвященном современным стандартам цифровой производительности. В вопросах цифровой трансформации респонденты отводят ключевую роль ИТ-департаментам. Несмотря на это, 63% считают, что в принципе текущая коммуникация и коллаборация, которая происходит между бизнес-блоками и ИТ-департаментом, носит достаточно плохой и лимитированный характер.
"Именно ИТ-департаменты должны явиться тем локомотивом, который будет вести "состав" за собой вперед", - делится ответами респондентов глава представительства Riverbed Technology в России и СНГ Александр Стулов. При этом, несмотря на то, что 51% опрошенных считает, что "драйвить" преобразования должны ИТ-департаменты, 63% респондентов считают, что текущая коммуникация и коллаборация между бизнес-блоками и ИТ-департаментом носит достаточно плохой и лимитированный характер.
В результате, надежды, которые возлагают на ИТ-департамент со стороны бизнеса, не оправдываются, фиксируют эксперты Riverbed и Economist. "Сотрудники ИТ-департаментов, в свою очередь, объясняют неудачи тем, что у них нет возможности в полной мере реализовать те преобразования, которые требуются компании, как с управленческой, так и с технологической точек зрения", - продолжает Александр Стулов. По его мнению, на ИТ-сотрудников можно переложить часть технологических функций, но не "бизнесовых".
Oracle провела свое исследование, согласно которому более половины предлагаемых компаниями инноваций терпят неудачу из-за плохо выстроенных процессов и распыления усилий. Oracle зафиксировала, что треть компаний не справляется с инновациями из-за избытка проектов.
Директор Центра инноваций "Ланит" Александр Родионов не соглашается с выводами экспертов. По его наблюдениям, в российских компаниях инновационные проекты обычно запускаются волнами, и если чрезмерная загруженность сотрудников сказывается на качестве работы, бизнес получает сигнал к тому, чтобы уточнить критерии отбора проектов и, таким образом, сократить их количество. "Российские компании, как правило, так и поступают, поэтому их статистика не совпадает с данными исследования о неудачах из-за переизбытка проектов", - считает он.
Не соглашается с выводами Oracle и директор по инновациям CROC Digital Алексей Смирнов. "В России, кажется, ситуация другая - избытка проектов не наблюдается. У многих компаний, с которыми мы работаем и общаемся, наоборот наблюдается неудовлетворенный спрос на инновационные проекты, продукты и технологии, которые могли бы принести пользу их бизнесу, - делится своим опытом он. - На мой взгляд, главная проблема, которая мешает "справляться с инновациями", - это не выстроенные внутри компаний процессы по работе с инновациями, отсутствие понимания того, для чего нужны инновации, а также разрозненность инновационной экосистемы в России".
Руководитель направления по развитию бизнес-систем "Инфосистемы Джет" Павел Заглумин замечает, что 50% идей, дошедших до продуктива - это еще позитивный показатель. "Около 2/3 проектов погибает на уровне, когда ИТ-команде внутри компании необходимо соблюсти все регламенты по выделению бюджета, формированию команды и т.д. Ведь зачастую требования и процессы по защите бюджета и проекта слишком прагматичны и не адаптированы под современные реалии внедрения инновационных технологических платформ", - озвучивает проблему он. - Кстати, столкнувшись с такими трудностями, многие компании формируют внутри себя "стартап-инкубаторы", позволяющие создавать гибкие и эффективные команды, тестировать гипотезы и обкатывать технологии без отягощения строгими регламентами "большого" бизнеса. Иногда это позволяет повысить выживаемость инновационных проектов на 5-10%".
Разрозненность инновационной экосистемы приводит к тому, что количество новых решений и технологий, которые могли бы внедряться в компаниях, явно недостаточно, продолжает специалист CROC Digital. "Одни и те же стартапы ходят по рынку от одной компании к другой, разработки и исследования вузов ведутся в отрыве от потребностей заказчиков, каналов взаимодействия и коммуникаций между участниками экосистемы не хватает, - перечисляет проблемы Заглумин. - В последние годы ситуация начинает меняться в лучшую сторону, но до идеальной картины, как, например, в Израиле или США, еще далеко".
Как следует из отчета Oracle, 85% быстрорастущих компаний инвестируют в инновационное развитие. По мнению Александра Родионова, тут существует двусторонняя обратная связь: инвестируя в инновации, мы получаем возможность для роста быстрее рынка, что, в свою очередь, позволяет вкладывать еще больше средств в инновации. "Мы действительно видим это на российском рынке. Однако не стоит утверждать, что быстрорастущие компании активно развиваются только благодаря инновациям, - делает оговорку он. - Это серьезное преувеличение".
Специалист CROC Digital затруднился подтвердить либо опровергнуть озвученный Oracle тезис об инвестициях в инновационное развитие. Он объяснил это тем, что компании редко раскрывают информацию о своих инвестициях в инновации. "Но очень часто мы видим, что компании обращаются к инновациям тогда, когда возможности для развития текущего бизнеса иссякают и необходимо искать новые решения. Заинтересованные в росте компании на этом этапе приходят к необходимости трансформации бизнеса с помощью цифровых технологий, стремясь перестроить не только работу внутри, но и корпоративную культуру", - уточнил он.
Несмотря на стремление выстроить процессы, стимулирующие инновации, 22% организаций заявили, что их рабочие процессы пока не реализованы должным образом. При этом 19% компаний отметили, что сдерживающим фактором является отсутствие подходящей технологии. "Если со стороны бизнеса нет заказа на инновации, инновационная деятельность неминуемо становится центром затрат и попадает под следующий раунд сокращений", - говорит специалист "Ланита".
21% респондентов, опрошенных Oracle, считают отсутствие обязательств со стороны бизнеса основным препятствием для инноваций. Специалист CROC Digital соглашается с таким выводом и не исключает, что в России этот процент еще выше. "Инновациями начинают заниматься отдельно выделенные подразделения по инновациям или ИТ-подразделение, а бизнес в эти процессы пока вовлекается мало", - говорит Алексей Смирнов. Все чаще ответственность за инновационное направление возлагается на высшее руководство компании (на это указали 48% респондентов) и ИТ-подразделения (46% опрошенных), но почти столь же часто (35-41%) за него отвечают другие функциональные подразделения, фиксируют эксперты Oracle.
"Самым важным фактором в любой программе инноваций всегда были и будут сотрудники. Именно они предлагают новые идеи для решения реальных проблем и воплощают их в жизнь, - считает вице-президент Oracle по инновациям Нил Шолэй. - Однако для успеха им нужна эффективная и стимулирующая культура инноваций. Она начинается с четкого определения целей руководителями компании, расстановки приоритетов и финансирования выбранных проектов. Инновации - это не просто идеи, а их воплощение".
Еще 22% респондентов отмечают отсутствие процессов как барьер при реализации инноваций, и также 22% указывают на отсутствие стратегического видения, следует из исследования Oracle. Многие корпорации предпринимают шаги по запуску инновационных проектов, глобальных изменений, начинают работать со стартапами, запускать акселераторы и инкубаторы, перечисляет Алексей Смирнов. "Но, зачастую эти действия предпринимаются в отрыве от стратегических целей компании и задач бизнеса. Существующие процессы принятия решений, закупки, запуска проектов не перестраиваются, а участие топ-менеджеров, заинтересованных в проекте, недостаточно, - говорит он. - Это все приводит к тому, что темпы внедрения инноваций падают, а наиболее рискованные проекты, которые обычно являются самыми перспективными, вообще не запускаются".
22% опрошенных считают недостаточные инвестиции в технологии сдерживающим фактором для программы инноваций. Отсутствие финансирования, действительно, чаще всего оказывается сдерживающим фактором, соглашается с выводами экспертов руководитель RAMAX Labs Александр Дроздов. Однако бывает и так, что оно замещается заинтересованностью и мотивацией внутренних ресурсов. "Пожалуй, самое главное в этом вопросе - нужно отдавать себе отчет в том, что тут нет никаких гарантий на успех, а получение негативного результата также ценно, как и положительного. Инвестиции в R&D по сути своей являются венчурными и могут никогда не вернуться, но когда одна из идей "выстреливает", она окупает все затраты в многократном размере, а иногда становится спасательным кругом и стимулом для стремительного роста на развитом конкурентном рынке", - сказал он.
Руководитель проектов воронежского офиса компании "Первый Бит" Михаил Дзюба полагает, что в России ситуация обстоит иначе. "Топ-менеджмент начинает хаотично реализовывать инновационные проекты при первых признаках потери управляемости и ощутимого влияния на финансовые результаты компании. И это ведет только к усугублению ситуации, - полагает он. - Нам мой взгляд, такая ситуация складывается по ряду причин. Это конкурентная среда, которая не "диктует" необходимость применения инноваций, и нехватка квалифицированных кадров". Многие компании не представляют, с чего начинать внедрение изменений и что конкретно нужно менять, добавляет Михаил Дзюба. Другие предприятия развиваются, не имея процессного подхода в работе, что влечет потерю управляемости при дальнейшем росте или уменьшении маржинальности бизнеса.
Александр Дроздов полагает, что невозможно одновременно бежать в разные стороны, поэтому особенно важно выстраивать процесс работы с инновациями, проводить экспресс-анализ и отсев идей на ранних стадиях. Необходимо приоритезировать и фокусироваться на действительно важных изменениях. "Люди вообще не склонны к принятию изменений, и редко кто добровольно соглашается на выход из зоны комфорта. Для всех кто занимается инновациями важно не только самостоятельно осознавать ценность того или иного изменения, но и уметь правильно доносить ее до конечных бенефициаров", - замечает он.
Руководитель департамента системных решений ГК "Авилекс" Константин Лупанов уверен в том, что для успешной реализации высокотехнологичных проектов требуется четкое понимание цели, наличие грамотно выстроенной стратегии и эффективной обратной связи на каждом из этапов. "Хорошим примером являются инициативы на государственном уровне, когда правительство становится драйвером темы внедрения инноваций и предлагает новые технологии для решения конкретных вопросов населения. Это могут быть цифровизация образования (МЭШ), государственных услуг, реализация концепции умного города с использованием технологий больших данных, нейронных сетей, распознавания образов, а также многие другие московские проекты, как реализованные, так и находящиеся на стадии концепции или пилота", - привел примеры Константин Лупанов.
Руководитель направления Центра развития телекоммуникационных решений компании "Техносерв" Владимир Шапоров считает, что приведенные цифры можно применять как индикативные показатели и для России. "Мы являемся частью мирового рынка, ИТ-технологии и компетенции специалистов соответствуют мировому уровню или превышают его, а среди опрошенных также были респонденты из России. Однако, безусловно, для того чтобы иметь точные цифры по России, надо проводить отдельное локальное исследование", - говорит он. В целом же он согласился с результатами исследования. "Стоит также отметить, что даже при наличии технологий для частичного или, тем более, полного внедрения инноваций необходим стратегический лидер по этому направлению, который обладает нужным видением, продвигает и контролирует комплексный, сквозной подход к внедрению инноваций внутри компании", – сказал он.
Среди самых популярных способов развития цифровых навыков оказывается ИТ-трансформация (51%), обучение сотрудников (50%) и развитие внутренней культуры и управленческой составляющей (45%), чтобы направлять всю трансформацию в нужное русло, фиксируют эксперты Riverbed и Economist. Что наиболее успешные компании делают для цифровой трансформации? Они адаптируют всевозможные agile-методы (тестируют разные варианты для того, чтобы выявить, что работает, а что нет), обучают персонал (прививают навыки работы с новыми продуктами и услугами) и вводят в структуру CDO (Chief Digital Officer – директор по цифровой трансформации), рассказывает представитель Riverbed.
