Летом 2008 года в ОАО "Связьинвест" появилась рабочая группа, которая должна была выработать стратегию развития холдинга на ближайшие четыре года. В рабочую группу вошли представители "Связьинвеста", его акционеров (государства в лице Федеральной службы по управлению федеральным имуществом и АФК "Система"), банка "КИТ-Финанс" (крупнейшего миноритарного акционера ОАО "Ростелеком"), а также стратегические консультанты из компаний McKinsey & Company, Roland Berger Strategy Consultants и инвестиционный банк UBS. Главный вопрос, по которому рабочая группа должна была выработать консолидированное мнение, - изменение организационной структуры холдинга. Рабочая группа рассматривала возможность слияния межрегиональных компаний связи (МРК) в единую операционную компанию, включения в ее структуру ОАО "Ростелеком", и, наконец, упразднения "Связьинвеста" как управляющей компании.

Холостой консалтинг

Привлеченные руководством холдинга стратегические консультанты сдали рекомендации еще в конце прошлого года. Несмотря на это, топ-менеджмент холдинга не успел разработать стратегию и защитить ее перед акционерами. В начале февраля Александр Киселев ушел с поста гендиректора компании, а его место занял Евгений Юрченко, с марта 2005 года до начала 2007 года бывший заместителем генерального директора по слияниям и поглощениям ОАО "Комстар-ОТС". Директор аналитической компании "Директ Инфо" Алексей Кондрашов полагает, что разработанные консультантами рекомендации, скорее всего, новому руководству "Связьинвеста" не понадобятся, и средства на оплату консалтинговых услуг были потрачены впустую. "Очевидно, что перед экспертами была поставлена задача выработать стратегию, с помощью которой можно повысить капитализацию холдинга. Однако политическая ситуация вокруг "Связьинвеста" сильно изменилась, и новому генеральному директору, видимо, предстоит решать другие задачи. И следовательно, заново разрабатывать стратегию развития", - полагает Алексей Кондрашов.

Александру Киселеву ставилось в заслугу, что за время "правления" в "Связьинвесте" он повысил суммарную капитализацию дочерних компаний холдинга в 3,5 раза. До начала кризиса в пиковые моменты стоимость входящих в "Связьинвест" операторов достигала $20 млрд. Однако очевидно, что перед Евгением Юрченко в условиях кризиса будут стоять иные задачи.

Впрочем, судя по всему, "генеральная линия" - объединение МРК в большую операционную компанию, центром которой, возможно, станет "Ростелеком", - останется в силе. Директор по развитию ЗАО "Коминфо Консалтинг" Евгений Соломатин отмечает, что идея объединения активов "Связьинвеста" на базе "Ростелекома" обсуждается давно, но эти обсуждения не привели ни к чему. Евгений Соломатин напоминает, что одно время в такой схеме был заинтересован банк "КИТ Финанс", которому, как считается, принадлежит около 40% акций "Ростелекома". По мнению аналитика, консолидация активов "Связьинвеста" - один из приоритетных и очевидных вариантов развития событий: "Ростелеком" начинает конкурировать с МРК на их территориях, а конкуренция в рамках одного холдинга неэффективна в условиях сжимающегося кризисного рынка".

По словам независимого члена совета директоров "Связьинвеста" Ивана Родионова, избранный в начале февраля новый состав совета директоров холдинга пока не рассматривал вопрос об утверждении стратегии компании. "За разработку стратегического плана отвечает непосредственно генеральный директор, а он назначен совсем недавно, - говорит Иван Родионов. - Так как вся ответственность за выработку стратегии лежит именно на генеральном директоре, то только он и вправе решать, принять ли на вооружение то, что было заказано предыдущей командой, взять ли из этого часть или все начать с нового листа, заказав новую работу".

В "Связьинвесте" говорят, что новая команда пока не знает, что делать с наработками предшественников. "Пока еще не сформирован рабочий орган, который займется выработкой стратегии, однако, нет сомнений, что мы будем встречаться и с McKinsey & Company, и с Roland Berger Strategy Consultants, и со специалистами банка UBS", - заявил "Стандарту" источник в "Связьинвесте". Впрочем, как стало известно журналу "Стандарт", Евгений Юрченко уже начал переговоры и с другими представителями рынка стратегического консультирования.

Аналитическое прикрытие

Работа со стратегическими консультантами - это попытка менеджмента обезопасить себя от принятия неверных стратегических решений. Точнее даже не обезопасить, а оправдаться перед акционерами в случае провала избранной стратегии развития. Апеллируя к статусу стратегического консультанта, менеджмент снимает с себя часть ответственности за возможный провал. Именно поэтому крупные игроки к выработке глобальных стратегий привлекают консультантов самых именитых международных компаний. Причем консультанты чаще всего имеют весьма смутное представление о рынке, на котором работает заказчик. Впрочем, в этом нет необходимости. "Существует выражение, что консультант подскажет вам время, взглянув на ваши же часы. И это отчасти верно, так как консультант помогает компании разобраться с ее же идеями, структурировать их и ясно выразить", - отмечает Иван Родионов.

По словам партнера Bain & Company, работающего с телекоммуникационными компаниями, Павла Кружилина, необходимо понимать, что стратегические консультанты, в принципе, могут работать в любой индустрии. Чем глобальнее стратегия и чем выше риски, тем более титулованного консультанта стремятся привлечь компании. "Глобальный рынок стратегического консультирования структурируется следующим образом: первая мировая тройка (или так называемая MBB - McKinsey & Company, Bain & Company и Boston Consulting Group (BCG)), международные компании второго эшелона и, наконец, местные или локальные консультанты. Причем все консультанты MBB имеют телекоммуникационную практику. Так, Bain&Company работает с более чем 70% крупнейших европейских операторов", - рассказывает Павел Кружилин.

Обычно к консультантам MBB обращаются компании с оборотом свыше нескольких десятков миллиардов евро. "Для таких структур выбор неправильной стратегии катастрофичен - ведь компания может обесцениться вполовину. И на этом фоне затраты на дорогостоящих консультантов ничтожны", - отмечает партнер Bain & Company.

Впрочем, не секрет, что заказчики исследований и консультанты находят общий язык далеко не всегда. Например, ЗАО "Компания "ТрансТелеКом" было вынуждено отказаться от крупного западного консультанта, потому как предложение обзавестись сторонним инвестором для оператора, на 100% принадлежащего ОАО "РЖД", было бессмысленным. В то же время, по словам Ивана Родионова, долгое время фонд прямых инвестиций AIG-Brunswick Millennium Fund (исполнительным директором которого он был в 1997-2006 годах) пытался убедить Наиля Исмаилова (занимавшего должность гендиректора "Связьинвеста" в 1996-1999 годах) в необходимости реструктуризации компании и создании МРК путем слияния 72 предприятий электросвязи в регионах. Однако во второй половине 1990-х годов руководство "Связьинвеста" не вняло доводам аналитиков. После того как в 1999 году "Связьинвест" возглавил Валерий Яшин, ситуация изменилась - началась консолидация активов холдинга в семь межрегиональных компаний электросвязи. Убедить менеджмент в необходимости этой процедуры в итоге смогли представители McKinsey.

И все же они консультируют

Основная сила стратегических консультантов в их репутации. По словам представителя одной из консалтинговых компаний, пожелавшего остаться неизвестным, у консультанта часто нет собственных компетенций в индустрии заказчика. При этом глобальный консультант не проводит полевых исследований, а покупает данные у отраслевых исследователей. "Хлеб" стратегических консультантов, точнее - источник заоблачных для отраслевых аналитиков гонораров - высокий уровень знаний экономических процессов, умение выстраивать личные доверительные отношения с клиентом и учитывать все внутрикорпоративные противоречия. В результате рекомендации от той же McKinsey & Company и других консультантов MBB стоят около $500 тыс., а в принципе могут обходиться и дороже. В то же время глобальное исследование отраслевого консалтера стоит около $40 тыс., а локальный статистический отчет обойдется заказчику в $1-2,5 тыс. И все же, когда речь идет о глобальной стратегии, чреватой миллиардными убытками (это может быть, например, слияние фиксированного и мобильного операторов, выход магистрального оператора на массовый рынок и т.п.), компании обращаются к дорогим стратегическим консультантам.

Примечательно, что стратегические консультанты не несут никакой ответственности за данные рекомендации. "Согласно традиции, ответственность, которую несут консультанты за разработанные стратегии, ограничивается суммой их гонорара. Подобная форма взаимодействия может нравиться или не нравиться, однако, других предложений от консультантов, обладающих репутацией, не получить. Тем более что и практическая реализация рекомендаций консультантов зависит от заказчика и подчас приобретает весьма далекие от изначальных формы", - говорит Иван Родионов.