Зачем считать продуктовые метрики и как это сделать

ИТ-рынок крайне динамичен: появляются новые игроки, а количество решений и сервисов в каждой нише постоянно растет. Поэтому важно постоянно настраивать продукт под меняющиеся потребности пользователей и реалии рынка. Как это сделать, рассказывает Денис Опалинский, agile-коуч компании IT_ONE.

Рынок стремительно меняется. То, что еще 20 лет назад было идеей, сегодня становится общепринятой практикой. Появляется много компаний, стремящихся создать экосистему и удовлетворить не одну, а целый ряд потребностей клиента. В результате новые конкуренты приходят из тех областей, откуда их совсем не ждали.

Например, раньше банковские услуги предоставляли только банки, сейчас — банковской деятельностью занимаются телеком-операторы, страховые компании и даже маркетплейсы. А банки, в свою очередь, начинают выходить на рынок информационных технологий.

В ИТ-сфере появляются дизрапторы. Это компании с новой бизнес-моделью, демонстрирующие гораздо более высокие показатели роста и эффективности по сравнению с остальными. Чтобы выдержать конкуренцию и не потерять свои позиции на рынке, другим компаниям важно меняться. Один из вариантов, который стимулирует такие изменения – внедрение продуктового подхода. При этом продуктовый подход сегодня актуален и для компаний с проектной деятельностью — например, для компаний, специализирующихся на заказной разработке.

В основе продуктового подхода лежат следующие принципы:

• Пользователь в центре внимания. Продукт создается не ради самого продукта, а для решения конкретных проблем и удовлетворения потребностей пользователей. Это означает, что перед началом дорогой разработки продукта проводится тщательное исследование целевой аудитории, включая интервью с пользователями, опросы, анализ поведения и предпочтений.
• На старте только MVP (минимально жизнеспособный продукт). Никакой путаницы, излишеств и сложных функций. Доработка функционала после фидбека пользователей.
• Непрерывное улучшение. Идеального продукта не существует, нужно постоянно общаться с пользователями для улучшения продукта
• Кросс-функциональные команды. В команде есть все необходимые компетенции для разработки продукта.

Чем продуктовый подход в разработке отличается от проектного. Попробуем разобраться на примере? У предпринимателя "N" появилась уникальная, как ему кажется, идея. Он решает запустить интернет-магазин, пишет техническое задание (возможно, при помощи профильных специалистов), передает его в IT-компанию с проектным подходом к разработке.

Задача разработчика в данном случае — действовать по ТЗ и реализовать поставленные задачи в рамках согласованных сроков и бюджета. Руководитель детально прописывает план, подбирает команду, а менеджер проекта следит за ходом выполнения работ, чтобы успешно сдать их ко дню "Х". Примерно через полгода (средняя продолжительность разработки при проектном подходе) интернет-магазин выходит в релиз. Кажется, все идеально, если бы не одно "но". Клиент действительно получит проект, на 100% соответствующий ТЗ. Но будет ли он отвечать реалиям изменившегося рынка и покупательского поведения — большой вопрос. Как и то, насколько уникальной и жизнеспособной на практике окажется бизнес-идея самого "N".

Давайте вернемся к нашему предпринимателю и представим, что теперь он приходит в компанию с продуктовым подходом. Специалисты будут двигаться по следующему плану:

1. проанализируют рынок, определят потребности целевой аудитории и предложения конкурентов,
2. сформируют гипотезы, проведут эксперименты, чтобы отмести нерабочие схемы,
3. проработают пользовательские сценарии на сайте,
4. подготовят детальное ТЗ с функциональными и бизнес-требованиями,
5. определят необходимый стек технологий,
6. сформируют продуктовую команду,
7. помогут найти оптимальные модели монетизации бизнеса,
8. через 2-3 месяца запустят первую минимально жизнеспособную версию интернет-магазина или онлайн-гипермаркета (MVP),
9. внесут изменения в e-Com-продукт согласно обратной связи от пользователей,
10. будут постоянно улучшать функционал магазина, чтобы он оперативно адаптировался под меняющуюся бизнес-среду.

Продуктовый подход означает, что команда, работающая над созданием интернет-магазина или маркетплейса, — это не просто исполнители. Это технологические партнеры, которые подключаются к проекту на стадии обсуждения идеи клиента. В дальнейшем они будут проверять её на практике, подбирать оптимальную экономическую модель, составлять дорожную карту развития IT-продукта.

Метрики для продуктов и проектов

Продуктовые метрики — это основные показатели, которые используются для оценки востребованности продукта на рынке. Они помогают анализировать поведение пользователей, выявлять проблемы и возможности для улучшения продукта, а также принимать обоснованные решения относительно дальнейшего его развития и продвижения. Метрики — неотъемлемая часть data-driven подхода, то есть управления на основе данных, а не предположений.

К основным продуктовым метрикам относятся:

• Коэффициент удержания пользователей (CRR) показывает, сколько клиентов продолжают пользоваться продуктом или сервисом в течение определенного времени.
• Степень лояльности (NPS) показывает, насколько сильно клиенты привязаны к компании или товару.
• Индекс удовлетворенности (CSI) показывает, насколько клиенты довольны товарами или услугами компании.
• Churn Rate показывает количество клиентов, которые прекратили пользоваться товарами или услугами компании за определенный промежуток времени.

Есть процессные метрики, которые помогают оценить, насколько быстро и качественно команда может выполнять задачи. Инструментом измерения может быть накопительная диаграмма потока (CFD — Cumulative Flow Diagram) из методологии Канбан. На одной оси — время, на второй — количество задач. Анализируя динамику, можно оценить качество и стабильность производственного процесса.

Как посчитать продуктовые метрики

Один из способов оценить эффективность работы компании — подсчитать метрики по продуктовой воронке. Продуктовая воронка — это упрощенная схема взаимодействия клиента с компанией. Существует множество разновидностей воронок, но одна из самых удобных для измерения метрик — операторская.

Она состоит из нескольких этапов:

• Информирование — насколько клиент осведомлен о продукте.
• Привлечение — каким образом привлекли клиента. Если рассматривать сайт, то это конверсия из показов в клики. Но привлечь клиента можно и с помощью рекламных материалов, звонков и пр.
• Активация — этап, когда клиент делает заявку на продукт.
• Удержание — работа с оттоком клиентов, чтобы они продолжали пользоваться продуктом.
• Доход — общий объем сделок с клиентом, включая все дополнительные продажи.
• Виральность — насколько часто клиенты делятся информацией о продукте с другими пользователями. Чем лучше продукт, тем больше виральность.

Анализ воронки помогает выявить недоработки и узкие места на конкретных этапах клиентского пути. Их обсуждают коллективно, собирая идеи коррекции определенной метрики. При этом важно, чтобы в таких мозговых штурмах участвовали все члены продуктовой команды: разработчики, тестировщики, аналитики. Потому что они понимают сам процесс работы и могут предложить подходящие решения.

Далее руководитель или владелец продукта (product owner) из множества гипотез, на основе выбранной системы приоритизации выбирает наиболее перспективные гипотезы, и команда сосредотачивается на их проработке. Это помогает держать фокус: команда понимает, ради чего работает прямо сейчас, какую ценность добавляет продукту. Подобный подход используется в таких компаниях, как Google, Intel, Wildberies, OZON, QIWI, Яндекс, X5 Retail Group и во многих других.

Сложность использования метрик

При использовании метрик стоит учесть несколько нюансов.

• Выбор подходящих метрик. Важно выбрать метрики, которые точно отражают эффективность продукта и соответствуют целям компании — и их не должно быть слишком много.
• Интерпретация результатов. Результаты метрик могут быть трудны для понимания, особенно если они не соответствуют ожиданиям.
• Зависимость от контекста. Значения метрик могут изменяться в зависимости от внешних условий, таких как конкуренция, состояние рынка и технологические изменения.
• Необходимость постоянного обновления. Метрики следует регулярно обновлять и адаптировать к изменениям в продукте и на рынке.
• Человеческий фактор. Интерпретация результатов метрик может зависеть от субъективных факторов, включая предвзятость и ошибки аналитиков.
• Сложность определения причинно-следственных связей. Иногда трудно понять, какие именно факторы повлияли на изменение метрик, что усложняет процесс принятия решений на основе полученных данных.
• Баланс стратегических и тактических задач. Выбор метрик должен учитывать как краткосрочные, так и долгосрочные цели компании. Это может создавать сложности в интерпретации результатов.

ИТ-компаниям необходимо постоянно адаптироваться к новым реалиям рынка. Использование продуктовых метрик позволяет анализировать поведение пользователей, выявлять проблемы и возможности для улучшения продукта, а также принимать обоснованные решения относительно дальнейшего его развития и продвижения. А, значит, сохранять конкурентоспособность и высокую мотивацию команды, осознающую ценность своей работы здесь и сейчас.