7 трудностей для edtech стартапа и как их исправить

Рынок ED-tech в России в сегменте b2c достиг 38,5 млрд руб. В конце 2023 года, согласно прогнозу, его величина преодолеет отметку в 60 млрд руб. в год. Общий объем инвестиций в ED-tech стартапы на 2019 превышает 18 млрд руб. На сегодняшний день можно наблюдать рекордный рост стартапов в онлайн образовании, который еще был усилен пандемией. Денис Буркацкий, директор по развитию бизнеса в компании Vico communications, расскажет, с какими сложностями образовательные стартапы могут столкнуться на старте.

Жить только одной идеей — не всегда верный путь

Реагировать на трудности и задачи — это более рабочий путь для любого стартапа в сравнении с подходом, когда команда изобретает что-то у себя в голове. Зачастую фаундеры настолько "горят" своей идеей, что игнорируют процесс ее проверки. Такой подход гарантирует проекту провал еще на этапе MVP (минимально жизнеспособного продукта). В итоге, вместо ценного и востребованного продукта мы получаем демотивированную команду и потерянные деньги.

Чтобы правильно определить актуальность вашей идеи необходимо придерживаться следующей цепочки действий:

— наблюдать несовершенства в окружающем мире, например в образовательной системе;

— собрать данные, чтобы удостовериться, что это наблюдение несёт систематический характер;

— выявить остроту и регулярность проблемы и готовность людей платить за её решение;

— исследовать привычные способы решение проблем и анализировать конкурентов.

Идентификация проблемы

Что у стартапов точно не очень хорошо получается, так это правильно идентифицировать проблемы или объяснить, почему их решение действительно стоящее. Но это нормально. Не так важно сходу определить проблему или сразу придумать решение. Это поступательный и продолжительный процесс. Каждую гипотезу — подтвержденную или опровергнутую можно использовать как ступень прогресса.

Неправильное УТП

Другая проблема: это незнание своих конкурентных преимуществ и понимание, почему пользователи должны попробовать именно ваше решение.

Здесь нужно подходить с точки зрения оценки рисков. Переход на альтернативный способ решения проблемы — это всегда расходы вашего клиента, даже если вы предлагаете бесплатный продукт. Всегда есть затраты на переключение с привычного подхода.

Именно с этим мы столкнулись при выходе на рынок школьного образования. Несмотря на то, что пандемия вынудила многих уйти в онлайн и перейти на удаленный формат работы, из-за постоянных изменений, многие школы пребывают в стрессе и закрыты к новым изменениям. Особенно это касается государственных школ.

Это информация, которую мы получили в процессе общения с потенциальными клиентами, и она стала основой для новых решений. Поэтому, мы решили идти в частные и независимые учебные заведения.

Альтернативный способ понять про себя и свой продукт это практика заполнения анкет в топовые американские акселераторы, например американский Y Combinator. Вопросы там настолько глубокие и по сути, что даже сам факт заполнения — это отличная саморефлексия, которая даст массу инсайтов.

Недостаточное внимание к исследованиям

Не стоит забывать про проведение Pre-MVP исследований. Прежде чем тратить ресурсы, необходимо проверить как можно больше рисковых гипотез за наименьший срок. Очень распространен подход — "продавать" продукт еще до того, как он выпущен. И здесь нет ничего неэтичного. Вам необязательно брать деньги за то, чего нет. Но вы можете измерить интерес аудитории, например, разместив кнопку купить на вашем сайте. Либо вы можете подписать письма о намерении (Letters of intent), четко транслируя, когда вы сможете опубликовать продукт.

И дальше в ход уже идёт искусство создания MVP. Сам процесс выстраивает по полочкам суть вашего продукта и отсекает важное от неважного. В идеале это должно привести к пониманию ключевой ценности, которую вы заложите в свой MVP. Дальше она будет обрастать дополнительными слоями и возможностями. А чтобы получить доступ к реальным данным рынка — общайтесь с вашими потенциальными клиентами. Мы выходили на них через Linkedin, Twitter и Email-письма. Общались либо через переписки, либо в Zoom.

Цепочка простая — постройте ядро с ключевой ценностью. Показывайте тем, кому это потенциально интересно. Собирайте обратную связь. Корректируйте продукт. Возвращайтесь к пользователям с обновлениями.

Гипотезы для "галочки"

Чем больше гипотез в единицу времени вы тестируете, тем быстрее вы двигаетесь. Это принцип, который подчеркивал Джеф Безос, основатель Amazon. Но будьте внимательны и не скатывайтесь в проверку гипотез ради проверки гипотез. Начните с проверки самых рисковых — с исследований спроса и ценности вашего решения.

И не забывайте про приоритезацию. Для этого есть эффективный фреймворк по двум критериям: насколько мощно в потенциале вас продвинут вперед полученные в результаты эксперимента данные и насколько затратно (долго, дорого) провести такой эксперимент. Иными словами, оптимизируйте по принципу — максимум полезной информации за минимум затрат на проверку гипотезы.

Выбор неправильной платформы

Зачастую стартапы сталкиваются с проблемой, что лучше: сайт или приложение? Если вы не заточены на определенный пользовательский опыт, который доступен например только на планшете с цифровым карандашом (как в нашем случае), то начинать лучше с веб-сайта, поскольку так вы не будете зависеть от устройств, которые используют ваши пользователи. Любой сможет открывать ваш продукт в браузере. То есть вы снижаете порог доступа к ценности, которую даёт ваш продукт и увеличиваете охват.

С другой стороны, искусственно наложенные ограничения могут использоваться как трюк и восприниматься людьми как что-то более ценное и желанное. Например, доступ к продукту на ранних стадиях только через приглашения, как это было реализовано с новой нашумевшей соцсетью Clubhouse.

Коммуникации внутри команды

Как говорил Майкл Сайбель, CEO топового бизнес-акселератора Y Combinator, одну из трех главных вещей, которые проверяют при отборе — это сильные взаимоотношения между кофаундерами. Также и на финальном интервью, одним из ключевых критериев оценки является то, как согласовано рассуждают кофаундеры, отвечая на вопросы инвесторов.

Это всё неспроста. Взаимоотношения в команде одна из частых причин, почему разваливается стартап. Редко это происходит по причине, что вы не смогли что–то запрограммировать.

Мне нравится, как в Netflix выстроена культура регулярного и прозрачного фидбека. Такая система помогает команде становиться эффективнее и двигаться вперед, ведь каждому есть чему научить друг друга. Кроме того, это предупреждает накопление недовольства. Особенно важно, чтобы фидбек поощрялся в сторону вышестоящих.

Конструктивный фидбек должен содержать информацию о том, что можно изменить в действиях: он должен быть практичным и иметь позитивное намерение, а не возможность разрядить свои эмоции. Обратную связь нельзя давать на эмоциях, когда вы еще не остыли.

"Ты классный, мне нравится с тобой работать!" или "Ты напоминаешь мне того бестолкового героя из фильма N", фразы, которые не несут никакой полезной информации.

Фидбек может быть регулярным процессом, например раз в месяц. Эффективнее реагировать в режиме реального времени.

Монетизация

Необходимо как можно быстрее и без риска (не просите ввести данные кредитки при регистрации — это сильно режет конверсию) довести юзера до "Аха" момента. То есть погрузить в использования ключевой ценности. Важна такая метрика как удержание юзера (retention). Недостаточно уметь привлечь юзеров, их важно сохранить.

Потому что, чтобы сходилась бизнес-модель, стоимость привлечения пользователя (CAC — Customer Acquisition Cost) должна быть меньше ценности, которую вам в среднем принесёт юзер за всё время использования вашего продукта (LTV — LifeTime Value). LTV зависит от того, как долго с вами остается ваш клиент.

Именно поэтому удержание считается эффективной метрикой и сигнализирует, построили вы востребованный продукт или нет. Безусловно, есть исключения, когда это не показатель, но в целом вы хотите, чтобы клиенты возвращались к вам снова и снова. Ведь намного дешевле сохранить клиента, чем найти нового.