"Цифра" с двойным управлением

Цифровая трансформация бизнеса - ​одно из актуальных направлений деятельности компании "КАМАЗ", лидера российского автомобилестроения. О том, как осуществляется цифровизация предприятия, обозревателю "Стандарта" ‌‌‌Игорю АГАПОВУ рассказали директор центра цифровой трансформации ПАО "КАМАЗ" ‌‌Эльдар Шавалиев и директор центра информационных и коммуникационных технологий "КАМАЗа" ‌‌Юрий Шостак.

Какие факторы определяют необходимость цифровой трансформации производства? Какие преимущества цифровизация дает предприятиям реального сектора экономики - ​в частности, автомобилестроительным?

Эльдар Шавалиев:

Всем нам хорошо известны этапы развития мировой промышленности, так называемые революции, каждая из которых выводила промышленность на новый уровень. В основе всех этих изменений лежит стремление промышленности к повышению эффективности, сокращению себестоимости производства, повышению отдачи за вложенный капитал, к избавлению человека от рутинных и монотонных процессов. При этом любопытно, что если две первые промышленные революции проходили явно и быстро (механизация труда, внедрение средств массового производства, электрификация), то с третьей и четвертой, пожалуй, не все так очевидно. По сути, четвертая промышленная революция является венцом третьей революции, которая протекает с середины XX века. Что такое третья революция? Это возникновение и поэтапное внедрение автоматизированных систем управления, мехатронных и роботизированных систем. Следующий шаг (четвертая революция) - ​это их взаимная интеграция, кросс-системное использование данных, алгоритмизация все более сложных процессов управления. Именно достижение критической массы автоматизированных систем управления и их интеграция дают возможность создать дополнительную ценность, когда ИТ-системы могут не только выполнять предписанные рутинные операции, но и вырабатывать более комплексные решения. Следовательно, на наш взгляд, не совсем корректно называть цифровой трансформацией внедрение отдельных ИТ-систем - ​например, управления ресурсами предприятия (ERP) или производственными процессами (MES), – ​несмотря на то, что каждая из них вносит колоссальный вклад в рост эффективности. Так же как подключение оборудования с целью мониторинга само по себе не принесет должной отдачи, если не проведен реинжиниринг системы планирования. Поэтому цифровая трансформация в промышленности началась не вчера и не завершится завтра. Всей промышленности, как российской, так и мировой, еще предстоит проделать большой объем работы для того, чтобы поставить "галочку" напротив пункта "завершить третью промышленную революцию".

Если обратиться к автомобилестроению, то здесь происходящие изменения принято делить на две группы: изменения, которые касаются самого продукта (автомобиля), и изменения бизнеса, включая преобразования в производстве, цепочках поставок и сбыта, в разработке продукции и подготовке производства, в управлении качеством. Продукт меняется под действием четырех мегатрендов: автономное движение, подключенность автомобиля, совместное владение автомобилем, экологически чистое движение. Первые три тренда напрямую связаны с цифровой трансформацией. Мировые эксперты сходятся во мнении, что к 2035 году автономные автомобили получат массовое распространение. На сегодняшний день 85 % коммерческого транспорта уже можно считать подключенным, но пока доступные для сбора данные используются очень скудно. Мы ожидаем, что в ближайшие 5‑10 лет сокращение стоимости передачи, хранения и обработки данных и, как следствие, появление систем управления, использующих эти данные, существенно увеличат эффективность транспортной логистики. Это произойдет за счет повышения коэффициента технической готовности и времени полезного использования автотранспорта, а также за счет эффективной маршрутизации. Совместное владение грузовыми автомобилями - ​один из примеров такого роста производительности транспорта. И несмотря на то, что грузовой автомобиль - ​это более эффективно использующийся актив, чем легковое авто, потенциал роста эффективности у него еще есть.

В автомобилестроении изменениям подвержены все процессы в цепочке создания стоимости. Отмечу, что в разработке автомобиля важны скорость и стоимость проектирования. Соответственно, снижение объема переработок конструкторской документации, сокращение времени подготовки производства - ​это условия получения конкурентного преимущества. Можно отметить важность системного инжиниринга, имитационного моделирования и виртуальных испытаний для достижения этих целей. В производстве залог успеха - ​возможность выпуска высоковариативной продукции при сохранении целевого уровня себестоимости. Поэтому тут важны: системная интеграция; замещение человека в процессах принятия решений (например, в процессах планирования, управления сбоями); внедрение систем поддержки принятия решения на производственных операциях, таких как машинное зрение и инструменты дополненной реальности. В сфере сбыта начинается время digital-маркетинга в сегменте корпоративных потребителей (B2B), и тут особое значение приобретают скорость выполнения заказа и возможность его адаптации под нужды клиента.

Каковы основные задачи цифровизации предприятия?

Юрий Шостак:

Юрий Шостак, директор центра информационных и коммуникационных технологий "КАМАЗа"Юрий Шостак, директор центра информационных и коммуникационных технологий "КАМАЗа"

Цифровизация является не самоцелью, а способом достижения наших стратегических целей. Поэтому на все задачи цифровизации мы смотрим через призму функциональных направлений бизнеса: насколько сможем сократить уровень брака, поднять производительность труда, увеличить объем продаж, сократить время подготовки производства и так далее. По этим показателям у компании установлены стратегические ориентиры, и цифровые технологии должны сделать возможным их достижение.

Если говорить о специфических задачах, то к ним, например, относится организация онлайн-продаж автомобилей и увеличение объема продаж запасных частей, в том числе с использованием технологии анализа данных.

Какие основные ИТ-системы должны быть созданы в процессе цифровой трансформации автомобилестроительного предприятия?

Юрий Шостак:

В этом отношении автомобильное производство мало отличается от ­любой другой компании реального сектора экономики. В целях цифровой трансформации используется связка систем управления жизненным циклом изделий (PLM), управления ресурсами предприятия (ERP) и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Конечно, границы между этими системами меняются: они все больше взаимодополняют друг друга и конкурируют между собой. Но каждый бизнес-процесс в компании должен быть проанализирован с точки зрения возможности автоматизации и реинжиниринга с использованием цифровых технологий. Также необходимо отметить важность построения корпоративного хранилища данных: технически это несложная задача и инструментов для ее решения на рынке много, однако от правильной логики хранения зависит успешность работы с аналитикой и, как сейчас принято говорить, с большими данными.

Кроме того, цифровая трансформация для нас – ​это изменение бизнес-процессов. Функционал платформенных решений и экосистемы таких производителей софта, как SAP и Siemens, способны удовлетворить большую часть наших потребностей, но часто возникает необходимость изменить процесс управления, организационную структуру, каналы взаимодействия информационных систем. Поэтому команде цифровой трансформации компании нужно обладать компетенциями внутреннего консультанта и интегратора.

Можно ли использовать ИТ-решения собственной разработки в рамках цифровизации? Каким может быть вклад в цифровизацию таких решений по сравнению с проприетарными продуктами?

Юрий Шостак:

Вероятность создания цифрового решения для внутренних целей основного производства, способного конкурировать с продуктами мировых грандов, очень низкая. Да, на старте это решение может быть дешевле, но совокупная стоимость владения им в конечном счете станет больше. Мы пилотируем несколько решений небольших разработчиков, но в качестве основной линии придерживаемся принципа интеграции таких разработчиков в состав нашей основной команды - ​с целью дальнейшей поддержки их продуктов.

В то же время для новых бизнес-моделей - ​например, для платформ совместного владения или подключенного автомобиля, - ​создание собственных цифровых продуктов является само собой разумеющимся. Но как нам уже стало понятно, хорошая разработка – ​не главное в обеспечении успешности бизнеса. Куда важнее люди, которые создают продукт на базе этой разработки. Сейчас, понимая эту важность, мы активно работаем с продуктовыми менеджерами.

Какие шаги в направлении цифровой трансформации "КАМАЗа" уже предприняты и каковы планы на ближайшую и среднесрочную перспективу?

Эльдар Шавалиев:

В первую очередь мы организовали управление инновациями. С этой целью мы используем два инструмента. Первый - ​проверка гипотез о применении цифровых технологий для улучшения внутренних процессов. В рамках данной программы сотрудники компании могут подавать идеи с общим бюджетом не более 2 млн рублей. В отличие от обычных инвестиционных проектов, для проверяемых гипотез о применении цифровых технологий приемлемость риска несколько выше, и мы готовы к тому, что результат пилотирования технологии может быть отрицательным. В этом процессе важна скорость, поэтому для таких проектов мы организовали "зеленый коридор" в закупках, заключении договоров и учете.

Второй инструмент - ​акселератор новых бизнес-моделей для идей наших сотрудников, программа ­внутреннего предпринимательства. Мы верим, что наши сотрудники видят рыночные перспективы в смежных отраслях и могут создать проект с их учетом. В помощь им действует система обучения предпринимательству, которую мы разработали вместе с Фондом развития интернет-инициатив (ФРИИ), а также система поддержки на период реализации предложенной идеи.

Теперь коротко о самих проектах цифровой трансформации. Для удобства отчетности мы стараемся при определении направлений работы придерживаться методологии сквозных цифровых технологий, которая разработана в рамках национального проекта "Цифровая экономика РФ", но это не всегда удается.

Первое направление – ​это машинное зрение. Наша задача – ​повысить качество использования этой технологии. И в связи с этим в ближайшее время мы внедрим несколько пилотных решений - ​в том числе систему распознавания дефектов при нанесении клеевого шва на лобовое стекло, дефектов литейных полуформ в чугунном производстве, дефектов сборочных операций при монтаже пневмосистемы на главном сборочном конвейере.

Второе направление - ​системы описательной и предиктивной аналитики для поддержки принятия решения. Этому направлению мы уделяем особое внимание, так как видим наибольшую экономическую отдачу именно в реинжиниринге систем управления. Начали мы с внедрения системы Business Intelli­gen­ce (BI) на базе решения Power BI. Сегодня система генерирует около 20 отчетов на основе автоматически получаемых данных из корпоративного хранилища. Нам видится, что в будущем BI-система займет центральное место в архитектуре информационных технологий компании: если сейчас мы продолжаем разработку форм отчетности в транзакционных системах, то в будущем планируем полностью перевести пользователей в BI. Следующая стадия развития – ​рекомендательные системы. Здесь мы запускаем два пилотных проекта - ​прогнозирование спроса на основе больших данных с целью формирования опережающего заказа и систему управления непрерывным производственным процессом в литейном производстве.

Третье - ​это наши новые цифровые сервисы. Один из них - ​система краткосрочной аренды специальной техники - ​спецшеринг.рф. Сервис в автоматическом режиме подбирает наиболее подходящую технику для нужд заказчика и решает проблему контроля выполнения работ.

Другой цифровой сервис - ​это продукт нашего партнера: система транспортной логистики "Каргоран".

В заключение нужно сказать, что какими бы совершенными ни были технологии, главным препятствием для их внедрения остаются несовершенные бизнес-процессы и сопротивление людей изменениям. Поэтому мы также уделяем внимание корпоративной культуре, вовлекаем коллег в инновационные программы, раскручиваем маховик изменений. Уверен, что такое сложное дело можно осуществить только при комплексной работе с технологиями и людьми.

Как распределяются роли директора по цифровизации (CDO) и директора по информационным технологиям (CIO) в вашей компании?

Эльдар Шавалиев:

Нужно начать с того, что для ­любой компании принцип разделения ответственности проявляется по-своему. В нашем случае мы - ​CDO и CIO - ​находимся на одном линейном уровне и подчинены общему руководителю в лице финансового директора. При этом CDO у нас выполняет функции стратегического менеджера, аналитика или внутреннего консультанта. Его задача - ​извлекать ценность из данных с помощью ИТ-инструментов и в этом смысле для CIO он такой же внутренний заказчик, как и, например, директор по продажам. Также за CDO закреплена задача организовать процесс управления инновациями, где больше вопросов возникает при взаимодействии с подразделением разработок и исследований (R&D), нежели с ИТ-командой. Так или иначе директор по цифровизации, на мой взгляд, должен быть прежде всего хорошим интегратором, ведь зачастую все ресурсы для решения его задач в компании уже есть.

Юрий Шостак:

Действительно, CDO – ​это важный заказчик для ИТ-команды. Одна­ко не только заказчик: взаимодействие специалистов двух подразделений - ​цифровой трансформации и информационных технологий - ​дает результат в виде дополнительных предложений бизнесу, вариантов развития и проведения изменений. Во взаимодействии происходит важный процесс определения возможностей для применения тех или иных технологий, что является ценным результатом для компании.