Распределенная команда: можно ли сохранять эффективность, не выгорая?

В прошлом году даже тем командам, которые привыкли функционировать как единый организм в офисном пространстве, пришлось стать распределенными. Нужно было быстро и чаще всего на собственных ошибках учиться удаленной совместной работе. Сегодня "удаленка" – уже привычная реальность, которая с нами надолго. Несмотря на то, что большинство к ней адаптировались и нашли немало плюсов, ряд сложностей все же остается. О том, как их удается преодолевать в крупной ИТ-компании, рассказывает Илья Бушмелев, директор по работе с ключевыми заказчиками компании IT_One.

Один из выводов, которые мы сделали для себя спустя год "удаленки" – очень важно сохранять при онлайн-взаимодействии все то лучшее, что работало в традиционном офисе. Если сотрудники привыкли к определенному каналу коммуникации, регламенту встреч или конкретному мессенджеру, не нужно от этого отказываться. Даже под предлогом того, что меняются все привычные схемы взаимодействия и бизнес-процессы. Мы переместили лучшие из привычных практик в наше виртуальное пространство и, что важно, прибегаем к формату one-to-one встреч как в онлайне, так и офлайне, когда необходимо.

Все остальные процессы мы серьезно пересмотрели и продолжаем их менять и усовершенствовать до сих пор. На наш взгляд, именно такой подход позволяет нам не терять эффективность, сохранять сотрудников, их мотивацию и вовлеченность в общее дело. Вот основные моменты, на которые мы обращаем особое внимание сегодня.

Планирование стандартного дня команды

Первое, что мы заметили спустя первые месяцы тотальной удаленной работы – огромная усталость сотрудников от Zoom и подобных ему программ для онлайн-общения. Но что делать, если видеоконференции и мессенджеры стали основным средством взаимодействия сотрудников? Дело было не в инструментах, а в дозе – цифровая усталость наступила именно от неадекватного количества информации и бесконечных стримов, которые не дают сосредоточиться на основных задачах.

Чтобы "не сливать" рабочее время на бесконечные Zoom, мы во всех проектных командах стали четко планировать тайминг стандартного дня с учетом рутины, которая была в офисе (перерывы на кофе, обед, общение "в личке" с коллегами и т.д.). Большинству сотрудников для того, чтобы чувствовать себя вовлеченными в общее дело оказалось достаточно общей встречи в zoom утром с постановкой задач на день и небольшого созвона или подведения итогов в виде отчета в общем чате в конце. В общем сложности это занимает 1-1,5 часа, все остальное время сотрудник может сконцентрироваться на работе.

Мелкие вопросы мы стараемся решать без привлечения всей команды – для этого пересмотрели структуру команд и разделение зон ответственности. Если оперативное решение найти не удается, мы запрашиваем короткие встречи один на один. Это эффективнее, чем отвлекать от работы всю команду.

Создание четкой иерархии

По нашему опыту, в распределенной команде каждый чувствует себя комфортно, когда есть четко очерченная структура, в которой сотрудники знают свою зону ответственности, и зону ответственности других. Как развивать эту ответственность – отдельный непростой вопрос. Мы пошли путем доверия и наименьшего контроля – это позволяет людям учиться на своем опыте и профессионально расти в процессе ошибок и их исправлений. Такое делегирование не всегда легко дается руководителю, но именно так можно растить лояльных людей и будущих тим-лидов для компании.

Структура и четкая иерархия в нашем понимании – это не армейская дисциплина. Это общее видение устройства рабочих процессов. Благодаря структуре каждый понимает свою роль и вклад в общее дело, а также, что немаловажно, роль своих коллег. Понимает, к кому и в какой момент можно обратиться, если нужно решить рабочий вопрос. И решает его быстро, без сбора команды на zoom-встречу. Такую структуру может быть полезно визуализировать в виде майнд-карты и закрепить во внутренних инструкциях.

Например, в моей команде 80 человек. До тотальной "удаленки" в команде было 4 тим-лида, вместе с которыми я справлялся с управлением процессами. В прошлом году мы пересмотрели структуру – разбили команды на подгруппы: во главе каждой подгруппы (примерно 5 человек) есть тим-лид, над ними – руководитель проекта, далее – мой заместитель, и я. Для сотрудников каждого уровня мы прописали функционал. В результате, каждый получил четко очерченный фронт работы, а тим-лидам стало понятно, в каких точках обязательно нужно вести контроль, а где его можно отпустить и передать на уровень ниже или выше. С одной стороны, это сильно разгрузило тим-лидов, с другой – на местах стало больше свободы действий.

Выстроив новую схему работу, мы получили еще важное преимущество. Мы провели анализ карьерных ожиданий сотрудников, выделили тех, кто хочет расти дальше, в тим-лидов малых групп, тем, кто хочет развиваться в разработке – дали более сложные задачи. Таким образом, мы сильно подняли мотивацию всех членов команды.

Отчетность как пульт управления

Особое внимание в новой структуре мы уделяем отчетности. В удаленном режиме работы команды она стала для нас единственным действенным инструментом для принятия решений. Как узнать статусы по проекту, в какой стадии сейчас те или иные работы, на каком они этапе, какие проблемы возникли и требуют немедленного решения? Мы постарались продумать эту систему и сделать ее простой, понятной, необременительной и в то же время эффективной. И дорабатываем ее постоянно под меняющиеся бизнес-запросы.

Информационное поле нашей распределенной команды гудит от постоянного шума, а мне как руководителю важно из общего фона вычленять важное, где нужен контроль, а "текучку" при этом фильтровать. Я читаю только два-три основных канала в Slack от начала до конца, все остальное только просматриваю. Именно система отчетности и статусов по проекту помогает мне понять, где и когда именно требуется мое вмешательство.

Постановка четких целей

Этот пункт вытекает из предыдущего. Хотя традиционный офис тоже не является залогом эффективности, в распределенной команде особенно важен фокус на результатах, а не на времени, проведенном на рабочем месте. Свои ожидания от сотрудников нужно сделать предельно ясными и реалистичными, так как люди не умеют читать ваши мысли. В распределенной среде проще пропустить или неправильно понять инструкцию.

Вот почему так важно писать и говорить четко, договариваясь о реальных задачах и сроках. Ожидания должны быть измеримыми, поэтому мы всегда совместно устанавливаем KPI и реальные сроки. Мы стараемся прийти к тому, чтобы сотрудники знали, что им делать, где посмотреть актуальные задачи и как уточнить их статус. И вместе с ними проговариваем задачи, чтобы они понимали, что она адекватна и выполнима в поставленные сроки.

Создание здоровой атмосферы в команде

Может показаться, что в распределенных командах сотрудники предоставлены сами себе, и не так важно, что происходит с ними за рамками бизнес-процессов. На самом деле, это далеко не так. В нашей команде people management сейчас уделяется не меньшее, а то и большее внимание, по сравнению с традиционным форматом работы. Держать этот пункт под контролем – задача, как высшего менеджмента компании, так и тимлидов.

Во-первых, предоставленный сам себе, человек быстро начинает чувствовать себя функцией и выгорает. Во-вторых, ему становятся непонятны цели компании и свои собственные: чему он еще может научиться, как развиться, какую пользу принести через это как своему работодателю и своей карьере. Именно поэтому так важно следить за эмоциональным состоянием сотрудников через организацию one-to-one встреч, организации обратной связи не только в сторону сотрудников, но и от них. Мы следим за атмосферой в команде и сейчас уделяем ей не меньше, а даже больше внимания, чем раньше. Благодаря "ориентации на людей" за непростой год работы в условиях пандемии мы сохранили ядро команды стабильным и не потеряли ни одного ключевого сотрудника. Мы считаем, это важным достижением и продолжаем развиваться в этом направлении и искать новые подходы к вовлечению сотрудников в "жизнь" компании, даже если большая ее часть проходит онлайн.

Резюме

Управление удаленной командой может быть сложнее, чем традиционной, но преимущества такой формата часто превышают потенциальные проблемы. Распределенные команды могут привлекать лучших специалистов из разных городов и стран, позволяют снизить расходы на офис, а сотрудникам – дают гибкость, к которой они сегодня так часто стремятся.