Свои-чужие. Кто лучше для цифровой трансформации предприятия?

Почти сотню предложений в год мы получаем на корпоративную почту. Это приглашения участвовать в конференциях, форумах, выставках, посвященных цифровой трансформации предприятий сегодня. Крупные промышленные гиганты, стартапы и такие компании как "ВидеоМатрикс" делятся своим опытом, кейсами, наработками и ошибками на непростом диджитал-пути. На каждом из таких мероприятий на поверхности лежит вечный вопрос - кто лучше решает задачи в Индустрии 4.0 - собственные диджитал-подразделения или все же привлеченные аутсорс специалисты? Давайте попробуем разобраться.

Кто есть кто?

В первую очередь определимся с понятиями. Специалистов по цифровой трансформации условно называют цифровиками. Однако цифровик цифровику рознь. Есть первая категория специалистов по цифровой трансформации - проектники. Те, кто ищут решение поставленной задачи, или те, кто решают задачу, сопровождают проект или продукт. Проект имеет начало и конец, связан с уникальной идеей, изначально конечен. По окончании проекта из рук цифровиков передается в производство и зачастую там же и забывается, не будучи даже использованным. Продукт уже имеет отношение к длительному жизненному циклу. На производстве он актуален, живет дольше, совершенствуется, на его улучшение выделяется бюджет и ресурсы. И закрывается он только тогда, когда изжил себя: поменялась технология, поменялся продукт, материал - тогда, когда он становится неактуальным. Цифровик также следит за единой экосистемой всех цифровых проектов, как единый центр развития дизайна или департамент архитектуры следит за цельным архитектурным стилем в облике городов. И знает, что необходимо производству.

На одном из недавних мероприятий в аудиторию топ и мидл менеджмента я задал вопрос "Понимаете ли вы максимально четко, что хочет производство?". Лишь 28% ответили "ДА". 45% ответили "Время от времени" и целых 19% вынесли вердикт "Производство само не знает, чего хочет". Нелегка участь цифровика - разобраться в этом.

Есть вторая категория цифровиков - айтишники, непосредственно диджитал специалисты, кто с нейронными сетями на "ты", разбираются в технологиях ровно как и в особенностях производства. Такие подразделения существуют в крупных компаниях и, как правило, имеют в названии приставку Диджитал - Сибур Диджитал, Северсталь Диджитал. Они сами обладают рядом необходимых компетенций для работы как над проектами, так и продуктами. Они же привлекаются в качестве экспертизы при работе с привлеченными сторонними компаниями. Казалось бы, если есть собственные компетенции, зачем нужен кто-то еще?

Спасибо, мы сами

Как разработчик программного обеспечения для автоматизации и цифровизации, контроля качества продукта и технологических процессов, мы в первую очередь взаимодействуем с цифровиками из первой категории. И когда дело доходит до знакомства с собственными айтишниками компании, нередко сталкиваемся с позицией: "Спасибо, мы сами. Лучше нас тут уже никто не разбирается, чем вы можете помочь?". Безусловно, внутренний специалист компании прекрасно понимает специфику производства. Да, с ним не нужно беспокоиться за неразглашение коммерческой информации и гораздо проще предоставить доступ к внутреннему массиву данных. Специалисты в штат подбираются "под себя" и изначально нацелены на достижение конкретных результатов. У них есть выделенный ФОТ, который выплачивается работникам на регулярной основе. При этом базовая заработная плата не привязана к срокам реализации того или иного проекта, в отличие от оплаты по контракту аутсорсеру - сделал проект в срок? Получил деньги. Не сделал? Еще и пени заплати. Внутреннему айтишнику юридические угрозы контракта не страшны, работать над продуктом можно месяц - год - два. Со временем мотивация делать проект быстро, а продукт - регулярно улучшать сходит на нет. Имея целый ряд проектов в работе, KPI можно сделать за счет одного-двух, спустив на тормозах остальные и при этом показав в целом по году необходимый результат.

И в этих условиях внешний аутсорсер начинает восприниматься как конкурентная угроза, покушающаяся на бюджеты и кидающая тень на компетентность собственного подразделения. Более того, внутренняя структура всегда готова самостоятельно разобраться в привнесенном извне продукте и обеспечить его сопровождение и функционирование на производстве в дальнейшем. Но это если получится.

Возьмем пример одной известной немецкой компании, поставляющей решения для видеоаналитического контроля качества поверхности в металлургии. Политика компании - давать производству инструмент для достижения цели, обучать специалистов заказчика работе с системой и оставлять на их плечах ответственность за дообучение и получение результата. Иными словами, показывается потенциальная уха, которую сварит сам заказчик, и выдается удочка стоимостью порядка 30 миллионов рублей. Чтобы научиться пользоваться немецким инструментом, необходим год-два-три прежде, чем будет получен реальный эффект. Каждая компания учится сама на себе, но при этом результат не гарантирован даже с включением в помощь внутренних структур ИТ.

Есть и другая позиция аутсорсера. Недавно мы реализовывали контроль качества листов на стане. Система видеоаналитического контроля представляет собой не инструмент для достижения цели, а готовое решение на основе искусственного интеллекта и машинного зрения. Решение готово к эксплуатации, настроено, показаны результаты работы Системы здесь и сейчас при сдаче работ. По сути это готовая уха и ложка к ней. Удочка тоже есть за дверьми стоит, если надо - возьмите. Но, как правило, уже и нет необходимости. Надо ли говорить, что отечественный софт собственной разработки и стоит сильно меньше, чем немецкая альтернатива, и активного включения айтишников после сдачи не требует.

Можно использовать аутсорс решения и иным способом. Например, используя готовый SDK и разворачивая его внутренними BN-специалистами уже под себя на месте. Для цифровиков-реализаторов внутри компании это большое подспорье. Как раз над таким SDK для промышленных компаний мы работаем сейчас.

Бум аутсорсинга прошел

Когда продукт на предприятии постоянно совершенствуется, есть логичный интерес в договоре поддержки и сопровождения со стороны аутсорса. Когда решение приносит условные 100 миллионов экономии на издержках проще отдать 10% его авторам для гарантированной поддержки и улучшения, чем тратить время на обучение собственных сотрудников, у которых есть и смежные задачи.

Внимательный собеседник возразит - мол, тут есть серьезный риск. Решения, реализованные стартапами, будут сильно зависеть от жизни самих стартапов, чей жизненный путь, как правило, недолог. С одной стороны, да, верно. С другой стороны, редко стоит доверяться совсем юным стартапам с привлекательной ценой. Отдавая проект 10 студентами, которые "за два месяца сделают проект с высоким результатом", надо всегда помнить, что высокий - это от 80% точности работы системы. А действительно хороший - от 95%. И количество усилий, прикладываемых при работе над точность от 90 до 100 - это борьба за шаги по миллиметрам. Поэтому серьезные задачи с высоким уровнем точности студентами и стартапами по факту не решаются. Компетенций недостаточно.

К слову, именно компетенциями в различных сферах и отличаются компании-аутсорсеры. Реализовав проекты в металлургии, нефтехимии, агропромышленном комплексе, набрав опыт работы с множеством неочевидных нюансов, мы смогли сделать известный уже публике АРМИЛ. Автоматизированное рабочее место для финальной инспекции листов стали военного назначения. Такой, где даже малейший пропущенный дефект может измеряться стоимостью человеческой жизни.

Аутсорсер также скован контрактом и оговоренными сроками работ. И у заказчика есть высокий риск также не получить результат, потратив время на погружение аутсорсера в тему. Иногда аутсорс-сотрудничество не оправдывает ожиданий, становится в результате неэффективным. В том числе и отсюда на ближайшие 5-7 лет качнулся маятник в сторону развития собственных компетентных подразделений, покупки компаний в собственные активы. Бум аутсорсинга прошел. Но как показывает история, со временем раздуется собственный штат, увеличатся бюджеты, а результат через некоторое время станет не соотносим с затратами. И вновь маховик развернется в сторону сокращения отделов и внимания к готовым решениям на рынке.

Свои или чужие?

Делом всегда должны заниматься профессионалы. В итоге лучший продукт - это совместный продукт, где постановка бизнес-задачи идет от функционального заказчика и цифровиков, а реализация - остается зоной ответственности подразделений ИТ\R&D. И тут каждое предприятие решает само для себя, кто будут эти вторые - штатные сотрудники или специалисты с открытого рынка.

Внутренняя структура не заинтересована в скорейшем получении результата, но прекрасно разбирается в нюансах производства. Внешняя компания имеет больше опыта, но требуется время на погружение в коммерческие данные и нюансы, без гарантии результата. Вот и получается дилемма: какие ресурсы для цифровой трансформации использовать - наружные или внутренние. Однозначного решения нет.

Наиболее гибкие современные компании, например, НЛМК, используют гибридный подход. Даже если внутренняя структура разных предприятий работает и уже образовала за годы существования в себе некое слепое пятно уверенности в своих силах, цифровики постоянно исследуют рынок и ищут лучшие варианты решения задачи производства. В гугле, на выставках, на конференциях, в общении с другими цифровиками по аналогичной или смежной сфере - в той же металлургии такое общение более дружественное, чем в АПК. И находят.

Само внедрение решения становится искусством. Это длительный и сложный процесс, где хороший цифровик становится мастером стыковки предприятия, айтишников и аутсорс-разработчика. И только в таком случае получается наиболее эффективный результат. На рынке рождается новый продукт, а еще одно предприятие делает красивый и уверенный шаг вперед на пути своей цифровой трансформации в веке Индустрии 4.0.