Мнение / январь 2020
Ускоряемся правильно: как большой корпорации организовать внутренний IT-стартап

Екатерина
Забродова

директор по производству (СРО) Umbrella IT
© ComNews
09.01.2020

Со скоростью стартапов

Чтобы понять насколько сильно изменилась наша жизнь сравните между собой типичный выходной день тридцатилетних сейчас и в 2009 году. Практически все рутинные процессы цифровизировались и ускорились в разы: оплата покупок в супермаркете, заказ такси, проверка состояния банковского счета, организация вечеринки с друзьями, получение посылки и навигация по городу. Очевидно, что перемены в рутинных процессах ведут и к переменам в сознании потребителей. На рубеже третьего десятилетия XXI века корпорациям просто необходимо разбить кирпичную кладку, ограждающую привычные и комфортные для них рыночные ниши, и выходить на дикую территорию с новыми предложениями. Но как большая корпорация может выйти на рынок с новым продуктом, если гаражные стартапы делают это в десятки раз быстрее?

Основная проблема крупных компаний — эволюционная модель развития. Адаптация к новому происходит итерационно, плавно, с прогнозируемым результатом и без глобальных потерь. Одно большое "но": эволюция требует времени. А именно этот ресурс в существующих рыночных реалиях находится в ощутимом дефиците.

Фатальная задержка

Классический кейс корпорации, которая не успела отреагировать на стремительно изменяющиеся рыночные условия — это Nokia. Топ-менеджмент корпорации не воспринял всерьез появление на рынке революционных мобильных устройств с сенсорным вводом на платформах Android и iOS. Сенсорные дисплеи в телефонах не были новинкой, и Nokia не придала большого значения очередным попыткам выпустить такие устройства для массового потребления. Опомнившись спустя несколько лет, финский телеком-гигант предпринял ряд попыток исправить положение. Сначала на рынок вышли широко разрекламированные сенсорные телефоны на модернизированной платформе Symbian OS, а затем им на помощь была направлена модель Nokia N9 на новейшей платформе MeeGo. Чем закончилась эта история известно всем.

Три дороги к революции

Для бизнеса критически важно, чтобы изменения внедрялись эволюционно, но при этом рыночные гипотезы проверялись максимально быстро — именно так, как это делают стартапы. Фактически, стартапы противопоставляют регламентированной эволюции корпораций свою управляемую революцию — и за счет скорости достигают успеха. Большим компаниям просто необходима динамичная структура стартапа, но в ограниченной, контролируемой "песочнице". Мы выделяем три способа организовать стартап внутри корпорации — купить готовый стартап, создать стартап или найти партнера, который знает, как работают стартапы. У каждого способа есть свои плюсы и минусы.

Создать стартап

В 2015 году в ходе организованного в MasterCard 48-часового хакатона родился стартап Qkr. В партнерстве с британской сетью ресторанов Wagamaga стартап решил извечную проблему: как разделить счет между гостями, не тратя на это драгоценное время персонала заведения. Сейчас Qkr дает возможность рассчитаться за бензин, парковку, места на стадионе, снеки в вендинговых автоматах и многое другое без очередей и заблаговременно. Предприятия-партнеры не только экономят время сотрудников, но и получают возможность внедрять программы поощрения и таргетированные рекламные кампании. Очевидно, что в MasterCard понимали высокий потенциал мобильных платежей. Точно так же в корпорации понимали, что генерировать революционные решения в рамках традиционной бизнес-модели не получится и взращивание относительно независимого стартапа является оптимальным решением.

Купить стартап

В 2007 году небольшая технологическая компания представила прототип виртуального персонального ассистента для смартфонов. Программа распознавала человеческую речь и могла отвечать на простые вопросы, а также выполнять действия посредством интерфейса смартфона. Стартап вызвал у инвесторов большой интерес — в ходе нескольких раундов компании удалось привлечь $24 млн., в том числе от венчурного фонда Menlo Ventures и Ли-Ка Шинга, китайского миллиардера, известного своими удачными инвестициями в такие высокотехнологические проекты как Skype, Facebook, Spotify и другие. В феврале 2010 года разработчики представили приложение в Apple AppStore. Через два месяца компания Siri была выкуплена Apple. По разным оценкам, сумма сделки составила от $150 до $300 млн. Покупка стартапа позволила Apple внедрить революционную технологию в свой продукт в рекордные сроки. Уже в октябре 2011 года, на презентации iPhone 4s, Siri была представлена как часть операционной системы iOS.

Найти партнера

Альтернативный способ: найти партнера, который не только знает, как организовывать внутренние стартапы, но и умеет это делать. Таким партнером может стать IT-компания, у которой уже накоплен большой опыт работы как со стартапами, так и с крупными корпорациями.

При это совсем не обязательно искать партнера под каждый отдельный инновационный продукт. Например, в нашей практике работа с крупными компаниями в этом формате строится последовательно. Мы работаем с командой клиента над основным проектом, а параллельно, когда у стейкхолдеров возникает идея по развитию существующего продукта или внедрению новых, мы выступаем в качестве внутреннего стартапа. Например, берем на себя такие задачи, как проверка концепции или создание MVP, чтобы определить насколько рациональна реализация этой идеи, а также предлагаем дополнительные идеи или проводим исследования рынка.

Главный плюс организации стартапа через партнерство с IT-компанией в том, что компании, предоставляющие услуги разработки имеют опыт работы с бизнесом из смежных индустрий. Партнеры могут вам подсказать, как докрутить текущую идею или даже принести новую, исходя из собственного опыта. Они работают слаженной командой по отточенным процессам, что, в свою очередь, означает отсутствие ресурсных рисков.

Само собой разумеется, что услуги такой команды будут стоить недешево, да и для того, чтобы найти подходящего подрядчика нужно время и ресурсы. Но когда такой партнер найдется, он будет заинтересован и ориентирован на получение прибыли не менее бизнеса, то есть будет высоко мотивирован на результат и возьмет риски с ресурсами на себя.

Выбор того, каким путем развиваться корпорации: революционным или эволюционным, зависит от того, насколько корпорация готова принять новые модели работы и новый майндсет. Но если бизнесу нужно выводить продукт на рынок быстрее, чтобы опередить конкурентов, и при этом не тратить впустую время и ресурсы, то грамотно организованный стартап внутри корпорации может стать правильным решением в условиях сегодняшнего изменчивого рынка. Создайте пространство внутри корпорации, в котором люди будут работать по правилам стартапа, не обращая внимания на строгие корпоративные стандарты и критику старожилов. Такие изолированные бизнес-единицы с собственной системой целеполагания и принятия решений смогут создавать конкурентоспособные продукты даже на самых динамичных рынках. И, в конечном счете, позволят корпорации уверенно чувствовать себя не только в настоящем, но и в ближайшем будущем.