От теории к практике через пандемию

В АО "ЭР-Телеком Холдинг" задолго до начала пандемии был запланирован перевод части персонала на удаленный режим работы. Данный процесс должен был, по первоначальным планам, занять год. Однако реальность внесла известные коррективы, и сотрудников пришлось переводить за две недели. HR бизнес-партнер по проектам АО "ЭР-Телеком Холдинг" Екатерина Грибова рассказала обозревателю аналитического онлайн-проекта Vision Якову Шпунту о том, как это было сделано.

В вашей компании был запланирован переход части персонала на удаленный режим. Какие категории сотрудников этот процесс затрагивал в первую очередь? Какие выгоды от этого предполагалось получить?

Этот вопрос прорабатывался в "ЭР-Телекоме" довольно давно. Примером для нас стал "ВымпелКом" с программой BeeFree, а также целый ряд ИТ-компаний. Мы подошли к этому проекту очень основательно, стараясь по максимуму учесть все возможные риски и разного рода нюансы. Одним из мотивов перевода части сотрудников на удаленный режим стало снижение затрат. Аренда недвижимости – одна из ключевых статей расходов крупных компаний.

Другим преимуществом данного проекта было отсутствие привязки сотрудника к городу и стране присутствия. Не секрет, что найти специалиста в Перми, где находится головной офис "ЭР-Телекома", намного сложнее, чем в Москве или Санкт-Петербурге. В случае удаленной работы география поиска персонала существенно расширяется. Особенно это касается таких востребованных позиций, как ИТ-специалисты, менеджеры по продуктам, работники контакт-центров. Стоит отметить, что практика размещения контакт-центров в разных городах, широко применялась и до пандемии. К примеру, наши площадки находятся в Омске и Ижевске.

При традиционном подходе к организации работы, разговор с перспективным кандидатом часто заканчивался, после того как он узнавал о необходимости переехать в другой город. А в Перми рынок специалистов ограничен, конкуренция за кадры крайне высокая. Переход на удаленную работу стирает границы, предоставляя возможность работать из любого места. Кроме того, мы получаем заметное преимущество перед федеральными компаниями.

С началом пандемии проект по переводу сотрудников на удаленный режим получил мощный толчок. Возникла необходимость в его быстрой реализации, практически в режиме реального времени. В итоге треть штата "ЭР-Телекома" была переведена на работу из дома менее чем за две недели. Это стало, своего рода, пилотом, в ходе которого мы оценили, насколько компания готова к такому режиму работы. В период карантина мы провели опрос и выяснили, что треть наших сотрудников готовы продолжать работать в таком режиме и после снятия всех ограничений.

И все же перевод сотрудников на удаленный режим осуществлялся планово или экстренно?

Подготовительная работа была проведена заблаговременно. Как только в России и мире начали отменяться массовые мероприятия, мы поняли, что ситуация накаляется. При этом, нам было проще реализовывать перевод персонала, так как мы сами оказываем услуги для организации удаленной работы, например, предоставляем облачную АТС, виртуальные частные сети (Virtual Private Network, VPN), инфраструктуру виртуальный рабочих столов (Virtual Desktop Infrastructure, VDI). Реальный опыт оказания таких сервисов клиентам оказался крайне полезным. Также до официального объявления карантина мы разработали для сотрудников и руководителей подразделений набор инструкций. Все это помогло нам перевести персонал на удаленный режим в короткие сроки.

Что изменилось в работе персонала компании в период пандемии?

Руководство "ЭР-Телекома" при активном участии президента холдинга Андрея Кузяева разработало несколько сценариев. В их подготовке участвовал и принятый нами на работу врач-эпидемиолог.

Всего было разработано три сценария, каждому из которых присвоен свой цвет. "Зеленый" – относительно мягкий, "красный" – наиболее жесткий, на случай объявления чрезвычайной ситуации в масштабах страны, "желтый" – промежуточный. Каждый сценарий предусматривал разные подходы к работе, так, в "красном" варианте была прописана возможность работы в условиях полной изоляции. Естественно, мы снабдили персонал всей необходимой экипировкой и средствами индивидуальной защиты.

Помимо этого мы оформили всем сотрудникам страховки, чтобы в случае заражения они могли получить необходимое лечение и увеличенные выплаты по больничным. Также была организована горячая линия, позволяющая персоналу, в том числе, поделиться своими страхами и переживаниями. Для того, чтобы поддержать наших сотрудников морально был запущен флэш-моб "Мы связисты". Это помогло нам продолжить работу и не оставить клиентов без связи. Наш персонал выходил на рабочие места только в случае острой необходимости. Это вопрос ответственности не только за себя, но и за других: сослуживцев, клиентов, членов семьи сотрудников.

С какими сложностями пришлось столкнуться при переходе на удаленный режим?

Это, прежде всего, рост нагрузки на системы: ВКС, VDI, VPN, корпоративный портал. И хотя до пандемии возможность того, что значительная масса сотрудников перейдет на удаленный режим работы была, в большей степени, теоретическая, нам удалось выявить проблему перегрузки до того, как был объявлен локдаун. Также обнаружилось, что домашние компьютеры многих сотрудников имеют недостаточную мощность для работы корпоративных систем. В этом случае была обеспечена возможность забрать рабочие ПК домой.

Оказались нарушенными многие коммуникации, и этого мы сразу не предусмотрели. Одним из самых распространенных вопросов сотрудников в начале карантина был о том, как теперь узнавать новости и быть в курсе того, что происходит. Для решения этой проблемы был создан специальный чат-бот, который предоставлял базовые инструкции по технической поддержке, а также осуществлял информирование о тех или иных распоряжениях, включая как внутренние, так и принятые властями на уровне регионов или в федеральном масштабе. Помимо этого чат-бот транслировал данные о развитии эпидемиологической ситуации в разных регионах, а также давал рекомендации по гигиене и способах предотвращения заражения.

Были ли сотрудники, производительность которых существенно упала при переходе на удаленный режим? С чем это связано?

Да, такие сложности возникали. Как правило, по объективным причинам. Так, недостаточная культура работы с электронной подписью в стране создавала массу сложностей для бухгалтерии. Как пересылать платежные документы? Как их подписывать? Как обрабатывать первичные документы? Все эти вопросы в условиях карантина и невозможности попасть в офис вызывали сложности. Похожего рода проблемы возникли и у кадровой службы, которая не могла принимать и отдавать на руки трудовые книжки удаленно, из-за чего могли нарушиться процессы найма и увольнения персонала. Поэтому сотрудники этих блоков работали в офисе. В целом с трудностями столкнулись все те, чья работа связана с активным бумажным документооборотом.

Многие компании жаловались на проблемы, связанные с давлением членов семьи, отвлечением на детей. Мы с этим тоже сталкивались, но в меньшей степени. Средний возраст сотрудников компании 32 года, а в некоторых филиалах и подразделениях он и вовсе 26 лет. При этом, мы предусмотрели семейные обстоятельства как один из вариантов, препятствующих удаленной работе. Например, это касается работников контакт-центра, чья работа требует тишины, которой не всегда можно добиться в домашних условиях.

Использовались ли в компании средства контроля работающих удаленно сотрудников?

Это сложный вопрос. Мы активно изучали и анализировали опыт других компаний и обнаружили, что обычно оценивается время, которое сотрудник провел на корпоративных ресурсах. В нашем случае, даже если сотрудник работает со своего личного компьютера, он подключается к нашей VDI-инфраструктуре , которая позволяет точно отследить, когда сессия началась и завершилась. Такая статистика собирается по всем сотрудникам, вплоть до высшего руководства.

Но эффективность работы таким способом оценить нельзя. Тем более, что, не закрывая сессию подключения к VDI, можно заниматься личными делами. Нужно следить за выполнением тех или иных задач по итогам отчетного периода, или оценивать KPI. И если они выполняются, то нет оснований сотруднику не доверять.

Существуют программные решения, которые позволяют определить, сколько времени человек провел, работая в том или ином приложении. Но их использование, опять же, не позволяет оценить эффективность работы. Многое зависит и от специфики работы. Например, рекрутеры используют в работе те же социальные сети, посещение которых в логике приложений для контроля сотрудников является нарушением дисциплины. Да и в целом "обмануть" такие системы довольно просто.

Применение личных устройств сотрудников для выполнения служебных задач чревато множеством проблем с безопасностью. Как удалось их разрешить?

Мы используем инфраструктуру виртуальных рабочих столов, предоставляющую доступ к набору приложений, достаточному для выполнения всех стоящих перед каждым сотрудником задач. Это изолированная среда, исключающая возможность сохранения данных на локальном диске компьютера или другого устройства.

Каковы результаты перехода на удаленный режим? Как изменилась производительность труда?

Выводы делать рано и в текущей ситуации даже не вполне корректно. Обычно производительность измеряется как отношение выручки к численности персонала. Но сейчас структура выручки изменилась. Ощущаются последствия пандемии в сегменте B2B. Кризис переживают целые отрасли: пассажирские перевозки, туризм, общественное питание. Частично эти потери нам удалось возместить за счет сегмента B2C. Появились и новые источники доходов, например, переместившиеся за город потребители ШПД.

Если смотреть по параметрам, на основании которых рассчитываются KPI, то эффективность нашей компании не упала. Сейчас мы обсужаем возможность перевода части сотрудников в виртуальный офис на постоянной основе. Более того, мы разработали для рынка соответсвующий продукт, который и сами с удовольствием будем использовать.