Продуктовая разработка в кризис

Долгое время мы жили на относительно предсказуемом рынке, но ситуация изменилась: то, что работало раньше, потеряло эффективность, а новые правила игры только начинают устанавливаться. Как продолжать создавать успешные цифровые продукты в новой реальности, рассказал Денис Теплов, директор по продукту компании "Лига Ставок".

Анализируйте точки роста

Первая реакция на сложившуюся ситуацию: сократить расходы и перейти в режим выживания, дождаться более благоприятного времени для развития продуктов. Однако у такого подхода есть недостаток: сворачивание бюджета на развитие может привести к потере лидерской позиции. И самое сложное сейчас - избежать проседания бизнеса.

В то же время в кризис рынок перестраивается: зарубежные игроки уходят, и в некоторых отраслях освобождается от 30% до 50% от общего объема рынка. При этом потребность в новых продуктах только повышается, а это значит, что есть возможность для роста.

Ищите точки роста

Есть две основных стратегии: компания может сделать ставку на развитие своего core-продукта и увеличение влияния в своей нише либо на создание дополнительных сервисов или выход на смежный рынок. Какая из них окажется выигрышной, можно будет оценить ретроспективно, - сейчас важно оценить ресурсы и выбрать ту, что по силам. Показательным в этом плане можно назвать опыт YouTube: на определенном этапе развития видеохостинг охватил бо́льшую часть населения планеты с доступом в интернет. Чтобы продолжать увеличивать аудиторию, Google вынужденно начал развивать проекты по подключению удаленных и труднодоступных населенных пунктов к интернету: например, вышка с лазерным передатчиком связала Киншасу, столицу Демократической Республики Конго, с Браззавилем. Таким образом, в спортивной индустрии можно начать организовывать собственные соревнования - например, провести чемпионат по Dota, пригласить на него киберспортсменов из Китая и сделать событие международным и интересным для широкой аудитории.

Кроме того, у российских компаний появилась фора для создания успешных цифровых сервисов (CRM-система, бизнес-чат и др.), поэтому если есть ресурс на разработку чего-то стоящего, дерзайте. Уверен, что в течение полугода мы увидим много хороших цифровых отечественных продуктов, которые будут показывать достойные объемы продаж и привлекать внушительные раунды инвестиций

Меняйте подход к управлению командами

Изменился не только рынок, но и жизненная ситуация, настроение у людей, что требует пересмотра подхода к управлению командами. В такое время теряет эффективность традиционный подход с задачами и KPI, при этом появляется свобода для экспериментов, возможность предлагать нетривиальные решения и влиять на конечный результат выходит на первый план.

Мы еще до пандемии объединили специалистов разного профиля - backend-, и frontend-разработчиков, тестировщиков, дизайнеров в продуктовые команды и внедрили OKRs (objective and key results) вместо KPI. Мы ставим перед командами большие, заведомо недостижимые цели, и в попытке решить их разработчики превосходят собственные ожидания. А когда нет страха ошибиться, появляется желание экспериментировать и эффективность команд значительно возрастает.

Кроме того, командная ответственность снижает тревожность - это немаловажно в кризисный период. Когда над одной целью в едином порыве работают 10-13 человек, есть ощущение поддержки и не так страшно ошибиться.

Делайте упор на удержание и вовлечение потребителей

В кризисное время выходят на первый план качественные продуктовые показатели: в период нестабильности нужно максимально охватить аудиторию во всех досягаемых нишах бизнеса, а когда кризис пройдет, наступит время для монетизации. Ключевых показателей эффективности продукта сейчас два: охват и коэффициент удержания (retention rate). Первый покажет, какое количество людей выбирает вас, а второй - насколько качественно вы смогли их удержать.

Главное в ситуации нестабильности - удержать своих потребителей. С падением доходов важно сохранить их лояльность: на помощь придут социальные механики, геймификация, программы лояльности и вознаграждений. Сформируйте у аудитории привычку контактировать с вами на постоянной основе: кризис пройдет, а потребители останутся.

Не бойтесь отсроченных релизов

У нас большой штат разработчиков, но как бы нам ни хотелось быстро выпускать новые продукты и добавлять новые фичи, сейчас мы видим, что эффективность сотрудников снизилась и нужно временно умерить темпы. Имеет смысл увеличивать ожидания по срокам выполнения каждой задачи, не ставить жестких дедлайнов и дать понять, что компания-работодатель будет продолжать выполнять все свои обязательства.

Помимо человеческого фактора, безусловно, на скорость запуска влияет и необходимость переводить все процессы на российское ПО и облачные площадки. Так, у нас занял время переезд с Amazon Web Services (AWS) на российские аналоги (Yandex.Cloud, MTS Cloud). Пришлось отложить большое количество релизов. Если раньше была возможность выпускать новые продукты еженедельно, то на время переезда, который длился около месяца, мы находились в состоянии feature freeze и не выпускали никаких значимых улучшений продукта. К этому нужно быть готовым.