Инновации и прагматизм

Это интервью начальник управления информационных технологий ОАО "Сургутнефтегаз" Ринат Гимранов дал в перерыве конференции "Современные информационные технологии для вертикально интегрированной нефтегазовой компании". Подготовка полномасштабного мероприятия заняла немало времени, поэтому на вопросы главного редактора "Стандарта" Леонида Коника он отвечал экспромтом.

- Существует ли в "Сургутнефтегазе" отдельный документ, в котором сформулированы планы развития компании в сфере информационных технологий?

- ИТ-плана в формализованном виде у нас нет – ​мы ориентируемся на стратегию органического роста "Сургутнефтегаза". У управления ИТ есть документ: в нем в структурированном виде представлены все ИТ-проекты по принципу "3+1". Это трехлетний план-график, первый год в котором расписан более подробно, поэтому документ обновляется на ежегодной основе. Его краеугольными камнями являются использование технических инноваций, подходящих нашему предприятию, прагматичность и ставка на органический рост.

- Каков объем плана-графика и кто его утверждает?

- Это документ высокого уровня: в нем около сотни записей, которые занимают пять-шесть листов. Его утверждает председатель экспертной комиссии по развитию информационной системы – ​мой непосредственный руководитель, первый заместитель генерального директора "Сургутнефтегаза" по финансовым вопросам и налогам.

- И в его ведении находится весь ИТ-блок?

- У нас матричная структура. В компании есть подразделения, которые находятся в подчинении главного инженера – ​первого заместителя генерального директора "Сургутнефтегаза": они в основном отвечают за развитие информационных систем в области нефтедобычи и АСУ ТП, а также за технические вопросы по инфраструктуре. Все, что касается информационных систем для управления предприятием, особенно в области финансово-экономической деятельности, находится в области ответственности управления ИТ.

С исполнительской точки зрения у нас существует одна структура – ​ПУ "СургутАСУнефть". Она имеет статус производственного управления, где трудится около 2000 сотрудников. Там есть специалисты, которые развивают АСУ ТП, программируют системы управления нефтепромыслами, а есть те, которые отвечают за инфраструктуру.

- Разделяют ли топ-менеджеры компании понимание значимости ИТ для развития бизнеса?

- Руководство "Сургутнефтегаза" хорошо понимает, что прозрачность и управляемость бизнеса обеспечиваются средствами информационных систем. У нас есть четкий уровень ответственности: мы отвечаем перед внутренними заказчиками за результат. Я думаю, что в "Сургутнефтегазе" найдена золотая середина в понимании роли ИТ: мы показываем многолетнюю результативность, руководство это видит и поддерживает, но при этом весьма строго спрашивает.

- Может ли "Сургутнефтегаз" превратиться в ИТ-компанию с лицензиями на добычу полезных ископаемых, как Сбербанк – ​по выражению его главы Германа Грефа – ​становится ИТ-компанией с банковской лицензией?

- Нет. У Сбербанка нет такого объема физических активов, как у нефтегазовой компании. К тому же это компания, ориентированная на конечного потребителя: у Сбербанка миллионы клиентов, и их нужно обслуживать. У нас – ​совсем другая история: ограниченное количество клиентов (покупатели нефти, нефтепродуктов и газа), большое количество производственных активов, и при этом жизненный цикл основного актива (месторождения) – ​100 лет. Поэтому мы не так переменчивы, как игроки финансового рынка, и с горизонта ста лет смотрим на технологии весьма прагматично. Технологии, несомненно, помогают, повышают эффективность, но в такой же степени, как инновации в области добычи нефти (такие, как, скажем, многостадийный гидроразрыв пласта). Поэтому превращение в ИТ-компанию для нас – ​неактуальный лозунг.

Цифровизация идет, и мы это видим, но отчетливо понимаем, что впереди – ​непростой путь. Сегодня только ленивый не говорит про Интернет вещей (IoT), но стандартов до сих пор нет, сложившегося набора поставщиков нет, единого архитектурного решения тоже нет. В сфере IoT – ​огромное количество стартапов и решений, и пока рынок упорядочится, пройдет еще лет пять. Но и не заниматься этими вопросами нельзя, поэтому мы стараемся "ловить" тренды: выделяем наиболее перспективные и работаем с ними.

- С IoT в мире наблюдается уникальная ситуация. Едва ли не впервые в истории ИКТ-рынка многие компании, не дожидаясь стандартизации, уже внедряют различные IoT-технологии. Считаете ли вы важным дождаться стандартизации?

- Когда отсутствуют стандарты, потребитель попадает "на иглу" какого-то конкретного вендора, что всегда нежелательно. Стандарт задает сразу все уровни: интерфейс обмена данными, аппаратную платформу, архитектуру и т. д., а пока для IoT ни на одном из уровней нет стандартов и типовых решений. Без стандартов можно лишь рассматривать прототипы и создавать пилотные зоны, но взять и развернуть некое единичное решение на тысячах наших объектов было бы неправильно.

Внедрение различных технологий IoT отдельными компаниями, не дожидаясь стандартизации, – ​признак того, что эта технология еще не прошла цикл зрелости (Hype Cycle, как его определяет Gartner) и не вышла на плато продуктивности. Де-факто сегодня нет технологии IoT, которая бы широко использовалась рынком – ​есть отдельные успешные опыты применений. Так же и в других сферах бизнеса, где Amazon или Uber пытаются представить как глобальный успех. Пока решения штучные рынок не сложился.

- Не менее чем об IoT в последнее время говорится о цифровой трансформации бизнеса. Ставит ли "Сургутнефтегаз" перед собой задачу цифровой трансформации?

- Никакого долженствования нет. Наступил определенный уровень зрелости технологий, которые позволяют повысить эффективность бизнеса. На маркетинговом языке это называют цифровой трансформацией, но скажите мне, когда информационные технологии и компьютеры были нецифровыми? Они всегда были цифровыми (разве что с аналого-цифровым преобразователем на входе).

Думаю, что, благодаря накоплению полезных информационных технологий, появилось новое качество, поэтому сегодня мы находимся на пороге революционного изменения информационных систем, и очень важно понять направление их развития. Тот, кто это поймет или угадает, сможет подготовиться, ведь самое интересное – ​это бороться за будущее. Бороться за настоящее – ​дело неблагодарное, а за прошлое – ​бессмысленно.

Для нас зрелость технологий говорит о том, что пришло время работать над повышением эффективности информационных систем в конкретных фокусных областях. Первое направление этой работы – ​взаимодействие компьютерной системы с человеком, поэтому мы уделяем такое внимание инфороботам, чат-ботам, обработке естественного языка (natural language processing), корпоративным применениям систем искусственного интеллекта (enterprise artificial intelligence). Второе направление – ​перестройка самих информационных систем так, чтобы они развивались быстро, без программирования, чтобы максимально соответствовали изменениям в бизнесе. Внедрение любого изменения в информационной системе должно исчисляться днями, а лучше – ​часами, а не месяцами и годами, как сейчас. А еще лучше, чтобы решения, принятые бизнесом, сразу после их фиксации приводили к изменениям в информационной системе. Это, к примеру, позволяет сделать Comindware Business Application Platform, построенная на соединении управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) и адаптивного кейс-менеджмента (Adaptive Case Management, ACM). Она создает такое решение, но в его основе должна лежать онтологическая модель. ИТ-специалисты умеют рисовать онтологию, моделировать ее, но как только они научатся ее программировать – ​сразу появятся информационные системы нового типа, которые смогут без дальнейшего программирования изменяться под требования бизнеса, а также взаимодействовать с человеком. Это устранит необходимость подстраиваться под информационную систему и обучать тысячи пользователей каждому произошедшему в ней изменению.

Здесь есть несколько подходов. Мне нравится вариант, при котором действия, зафиксированные человеком как необходимые, далее совершались бы без его участия. Отсюда наш интерес к инфороботам – ​программным агентам в среде ERP, которые должны за человека генерировать ответственный результат.

- Все ли руководители бизнес-направлений готовы принять такие революционные изменения?

- Роль личности в истории никто не отменял, и она действует в любом масштабе. И начальник управления, к примеру, в нашей компании в значительной степени определяет глубину продвижения технологий и видение их применения. Поэтому универсального ответа нет: в каждом конкретном случае ситуация может быть разной. Но в целом в корпоративной культуре "Сургутнефтегаза" сбалансированно представлены две составляющие: с одной стороны, нацеленность на инновации, а с другой – ​прагматизм. Как я говорил на II ИТ-форуме нефтегазовой отрасли России, если айтишник не может объяснить, как та или иная система повлияет на объем добычи нефти или, например, качество ее переработки, внедрять ее не нужно. Конечно, это определенное утрирование наших подходов к обоснованию. По сути, сказать об этом должен даже не ИТ-специалист, а начальник профильного управления: именно он должен понимать цель внедрения.

- На II ИТ-форуме нефтегазовой отрасли России вы сказали, что процессы и стратегическое управление ими для достижения заданных целей должны превалировать над управлением данными. Какие данные уже собираются в "Сургутнефтегазе"?

- Данные – ​не самоцель. Мастер-данные мы ведем централизованно. А транзакционные данные привязаны к процессам и информационным системам, которые эти процессы обслуживают, и специально мы такую информацию не выделяем и не работаем с ней. Благодаря прагматическому подходу у нас не формируется Big Data, которые многие справедливо называют garbage in – ​garbage out. Мусором заниматься не стоит: нужно четко понимать, зачем нужны те или иные данные. А как только приходит такое понимание того, данные перестают быть Big Data в классическом определении: они уже осмысленные – ​а значит, структурированные. Неструктурированные данные – ​это хаос, то, в чем никто не разобрался, а значит, они не нужны.

- С начала 2013 года в "Сургутнефтегазе" действует платформа SAP HANA. Как ее применение сочетается с выдвинутым вами эмерджентным архитектурным подходом к стратификации информационных систем предприятия?

- Прекрасно. HANA находится на второй страте (там, где осуществляется управление информацией). Модель эмерджентной стратификации информационных систем из пяти страт отвечает на вопрос, почему изобретение HANA не привело к взрывному изменению информационных систем. Информационные системы делаются для автоматизации бизнес-процессов – ​это четвертая страта. И такая технологическая инновация как HANA, пусть даже в тысячу раз улучшившая обработку информации на второй страте, без специальной задумки на бизнес-уровне не работает (возможности через одну страту не проходят). Да, появились новые сценарии в области приложений (это третья страта), которые выстраиваются над HANA, но их еще нужно реализовать и изобрести на их основе новые бизнес-модели.

Именно поэтому я активно занимаюсь темой Real-Time Enterprise второго поколения (RTE 2.0). Мы идем сверху, выстраивая предприятие, которое будет действовать без задержек в обработке информации. Real-Time Enterprise проектируется с уровня бизнеса, а не с уровня технологий, при этом мы понимаем, что как только на уровне бизнеса поставим задачу – ​на технологическом уровне потребуется СУБД, которая с ней справится. На этом месте HANA хорошо себя чувствует, и мы вместе с SAP решили не просто перевести все системы на HANA, но и еще в одну СУБД. Это идеальный конечный результат: не факт, что он будет достигнут, но если мы из 29 систем получим хотя бы три, уже будет замечательно. Это позволит нам существенно сократить задержки передачи сигналов и повысить адаптивность всей инфраструктуры при одновременном снижении совокупной стоимости владения информационной системой.

- Сколько времени потребуется для превращения "Сургутнефтегаза" в предприятие Real-Time Enterprise?

- Точный срок трудно назвать. 20 лет назад в компании использовалось три информационных системы, а сейчас их около трех сотен. Думаю, что с широким распространением необходимых для этого решений лет через пять появится возможность создать законченное предприятие реального времени, но его конкретная реализация в "Сургутнефтегазе" будет зависеть от множества факторов: политических, экономических, социальных, даже от объемов бурения.

- Нефтегазовые компании России конкурируют друг с другом, но их ИТ-службы не являются конкурентами. При этом у компаний имеется немало схожих проблем и задач в сфере ИТ. Видите ли вы полезность и возможность постоянного взаимодействия ИТ-подразделений различных нефтегазовых компаний страны?

- На моей памяти подобных попыток было много, и пока новых идей, которые бы радикально отличались от прежних, не видно. Мы со многими ИТ-директорами нефтегазовых компаний лично друг друга знаем, на каких-то форумах пересекаемся и обсуждаем горячие темы, так что определенный дискурс имеется. Если у меня возникнет принципиально важный вопрос, который нужно обсудить с коллегами или спросить их мнения, я смогу это сделать. А вот если приходит новый CIO и надеется на то, что, войдя в подобный "клуб", получит ответы на все вопросы – ​это не так. Главное здесь – ​личное знакомство, а для этого необязательно создавать формальный механизм регулярных совместных встреч.

- Как вы считаете, грозит ли индустрии информационных технологий превращение в ремесло?

- Хотелось бы, однако пока объем требований от бизнеса только возрастает. Когда-то это непременно произойдет, как произошло с производством автомобилей, телевизоров, электроэнергетикой. Но в обозримом будущем нам это не грозит: думаю, что в ближайшие годы, как и в предыдущие десятилетия, важность и сложность информационных технологий продолжит расти, причем это будет приводить не только к появлению возможностей, но и к увеличению рисков и угроз, справляясь с которыми мы получим зрелые, надежные, удобные и эффективные информационные системы.