Скромные и голодные

В ходе Всемирного мобильного конгресса (MWC) в Барселоне директор по маркетингу Nokia Group Барри Френч рассказал главному редактору "Стандарта" Леониду Конику о том, как прошло присоединение компании Alcatel-Lucent, какие вызовы для корпоративной культуры принесла эта сделка и как объединенная компания изменит организационную структуру и маркетинговую политику в связи с расширившимся втрое продуктовым портфелем.

- В этом году на MWC Nokia представила не только свои решения, но и разработки компании Alcatel-Lucent, которая недавно была поглощена. Насколько гладко все прошло?

- Я вместе с компанией проходил еще сделку Nokia и Siemens, когда они решили создать Nokia Siemens Networks. В то время мы совершили несколько очень правильных шагов, но были и вещи, которые мы сделали не слишком хорошо. Между Nokia и Siemens существовали различные конфликты, и основной из них проистекал из того, что линейки продукции двух компаний существенно пересекались. В ситуации с поглощением Alcatel-Lucent у Nokia тоже есть некоторые пересечения в портфеле продуктов, но они невелики в сравнении с предыдущими сделками M&A. Именно поэтому Nokia и Alcatel-Lucent объединились поразительно быстро: мы начали работать как единая компания 14 января 2016 года, а в конце февраля на Mobile World Congress в Барселоне в рамках единой стратегии уже представляли общую линейку продуктов на одном стенде под брендом Nokia. Осматривая стенд, было невозможно почувствовать, что еще недавно составляющие экспозиции принадлежали двум разным компаниям. Конечно, повесить единый логотип Nokia нетрудно – ​гораздо сложнее было произвести совмещение двух команд и подходов. Я буквально ошеломлен тем, как команды объединились и начали говорить на одном языке – ​и на уровне разработчиков, и на уровне продавцов, и на уровне руководства. Топ-менеджмент обновленной Nokia представляет собой смесь выходцев из Alcatel-Lucent и Nokia. Мы спорим по некоторым вопросам, но это нормально.

- Сохранит ли Nokia часть брендов, под которыми продвигала продукцию Alcatel-Lucent?

- Да, однозначно. Продолжат существование продуктовые бренды, созданные Alcatel-Lucent, – ​попросту потому, что с ее поглощением у нас появились продукты, которых в Nokia никогда не было (например, IP-маршрутизаторы). Новая Nokia располагает максимально объемным портфелем решений – ​мобильных, фиксированных, программных, IP.

Мы сохраним и несколько корпоративных названий. Например, Nuage Networks. Создание этого бренда и отдельного юрлица (по сути, стартапа, ориентированного на новый рынок) – ​огромная заслуга Alcatel-Lucent. В подобных действиях Alcatel-Lucent была успешнее, чем Nokia, и мы рассматриваем Nuage Networks как отличный актив. Мы также сохраним бренд Bell Labs, хотя, на мой взгляд, он нуждается в легкой полировке. Я много лет смотрел на Bell Labs с вожделением, так много с этим научным центром связано истории и достояния всей индустрии, столь инновационные решения выходили оттуда на протяжении многих лет. Когда я слышу разговоры людей из Bell Labs между собой, я понимаю примерно половину, но это звучит прекрасно.

- Глава Bell Labs Маркус Велдон любит подчеркивать, что они не занимаются отвлеченной наукой, а ежегодно выдают технологии для коммерческих продуктов.

- Согласен. Мы в Nokia были скептически настроены в отношении фиксированного бизнеса. Но, начав изучение Alcatel-Lucent перед покупкой, пришли к выводу, что это первоклассный бизнес, причем он следует за инновациями. В Bell Labs увязывают идеи с потребностями рынка – ​и результат говорит сам за себя. Это показывает, что можно брать идеи, которые генерируют propeller-heads (технари-фанатики, – ​прим. "Стандарта"), и применять их в бизнесе для обособления от конкурентов. Нам это нравится, и мы даже хотим большего.

- Судя по рыночной ситуации в Европе и России, востребованность LTE-оборудования идет на спад, тогда как на сетях фиксированной связи, напротив, подошел новый цикл замены и модернизации оборудования. С этой точки зрения Nokia очень вовремя обрела фиксированный бизнес.

- Мы согласны с тем, что процесс запуска крупных LTE-сетей замедлился, но впереди многочисленные апгрейды и внедрение новых версий стандарта, таких как LTE-Advanced Pro. Нужно сказать, что Nokia всегда осторожно относилась к новым технологиям, претендовавшим на роль лидирующих, – ​таким как WiMAX, например, которая в итоге оказалась тупиковой ветвью развития. Что касается 5G – ​мы полагаем, эта технология появится на рынке быстрее, чем думается. Конечно, многое зависит от того, что понимать под 5G, ведь общепризнанного определения этой технологии пока не существует. Но мы уже видим варианты применения 5G, например для Интернета вещей (IoT), и видим сильных операторов, таких как Verizon, которые хотят вывести 5G на рынок как можно быстрее. Поэтому на перспективы 5G и, как следствие, на возможности для мобильного бизнеса Nokia мы смотрим с уверенностью.

- Каково отношение Nokia к одной из технологий для Интернета вещей – ​NB-IoT?

- Со временем на рынке будет множество различных технологий, которые обеспечат Интернет вещей, будь то узкополосный IoT (NB-IoT) или что-то иное. Наверняка появятся различные методы доступа и связности.

- Видите ли вы возможность успешного бизнеса в сфере Интернета вещей для операторов связи, опыт которых в продаже минут и мегабайтов в IoT неприменим?

- Отказывать операторам связи в возможности закрепиться в том или ином новом сегменте в последнее время стало нехорошей модой. Конечно, в чем-то они пока не так удачливы. Особенно явно это видно в секторе ОТТ: операторы никогда не будут столь успешны, как Google в веб-поиске или Netflix в контенте. Но мир 5G и IoT дает операторам принципиально новые возможности по созданию ценностей, которых у них до сих пор не было. В мире 5G важно доверие, а сеть станет его критически важным элементом, причем элементом постоянно улучшающимся. Скорее всего, пользователи не захотят получать жизненно важные услуги через публичный Интернет, где вместо гарантированного качества действует принцип "лучшее из доступного" (best effort). Кто готов довериться этому принципу, если речь идет об удаленном медицинском мониторинге или автономном вождении? Обеспечить такие сервисы с должным качеством и уровнем доверия смогут только операторы связи. Хотя я полагаю, что не все операторы в мире пойдут по этому пути. Его выберут наиболее агрессивные игроки рынка, а остальные останутся провайдерами телеком-сервисов, близких к коммунальным услугам.

- Как выглядит оргструктура объединенной Nokia, учитывая, что прежде она имела фактически плоскую иерархическую структуру, тогда как Alcatel-Lucent строилась по классической иерархической корпоративной схеме?

- Мы выбрали, как я надеюсь, лучшее из обеих систем. У Nokia основные точки дохода и расходов (P&L) находились в регионах, то есть компания состояла из подразделений в различных странах, куда продуктовые группы доставляли решения. В модели Alcatel-Lucent ключевые P&L проходили через вертикальные бизнес-группы. Модель Nokia отлично работала при сфокусированном портфеле продуктов, каким он был до объединения с Alcatel-Lucent. Но с масштабом портфеля, которым компания располагает ныне, мы считаем, что модель Alcatel-Lucent более жизнеспособна: ключевые P&L идут через бизнес-группы, которые вертикализованы (в каждой из них имеется полная цепочка – ​от разработки продуктов до продаж и доставки).

Мы в Nokia действительно стремились к максимально плоской структуре и очень внимательно следили за тем, чтобы количество уровней между Радживом (Раджив Сури – ​президент и генеральный директор Nokia Group, – ​прим. "Стандарта") и тем, кто имеет самый низкий ранг в организации, было минимальным. Мы уверены, что чем более плоской является оргструктура, тем быстрее способна работать компания, и эту идеологию мы намерены развивать и в будущем.

- Вопрос о корпоративной культуре. Новая Nokia де-​факто объединяет в себе четыре бывшие компании из разных стран: Lucent Technologies (США), Alcatel (Франция), Siemens (Германия) и Nokia (Финляндия). Видите ли вы риски кросс-культурных различий и что компания делает для их нивелирования?

- Мы делаем все шаги, типичные для сделок такого масштаба. Например, провели диагностику корпоративных культур, чтобы понять их схожие черты и различия, тренинги для высших руководителей и другое. Но, на мой взгляд, потенциальное столкновение корпоративных культур может произойти не между людьми из Alcatel-Lucent и Nokia, этого можно ожидать на стыке Европа – ​Соединенные Штаты и, в особенности, Европа – ​Кремниевая долина. Если вы хотите воочию увидеть контраст в стиле или в том, что мотивирует людей как индивидов, возьмите кого-нибудь из города Оулу на севере Финляндии и усадите его рядом с человеком из Пало-Альто – ​вы сразу заметите разницу. Конечно, мы не ожидаем прямых конфликтов даже на подобных стыках, однако мы должны сделать так, чтобы эти люди общались на одном языке. Нам важно избежать напряженности именно в данном плане, так как прежде Nokia не имела столь сильных позиций в США, как Alcatel-Lucent: хотя у нас и было там несколько тысяч человек, но теперь у нас 12 тыс. американских сотрудников.

- Nokia некогда была мировым лидером на рынке мобильных устройств, но не разглядела опасности в iPhone и иных смартфонах с сенсорным экраном. В итоге все подразделение Nokia Mobile Phones досталось Microsoft, а ее бренд полностью исчез с гаджетов. Каковы гарантии того, что Nokia как разработчик сетевых решений не сделает таких же ошибок?

- Это актуальный вопрос. Я сам никогда не работал в мобильном бизнесе: я присоединился к команде Nokia в мае 2006 года и с самого начала был в инфраструктурной части бизнеса. Но я считаю, что у любого лидера рынка есть риск почить на лаврах и остановиться в поисках пути к успеху. И Nokia далеко не худший пример. Я прежде работал в Dell, эта компания на протяжении двух десятков лет выпускала лучшие компьютеры на планете. Бизнес-модель Dell стала почти религией, и мир менялся вокруг нее (но к 2006 году потребители отвернулись от Dell в результате ее неумелой программы сокращения расходов, – ​прим. "Стандарта"). Все это напрямую связано с корпоративной культурой.

Nokia очень сильно изменилась со времен производства мобильных устройств. Тот бизнес исчез, большинство связанных с ним людей покинули компанию. Люди, которые ныне управляют компанией, пришли из Nokia Siemens Networks, и у них совершенно иной опыт. Мы выучили непростой урок о том, что если ты теряешь мяч из виду даже на наносекунду, то можешь проиграть игру очень быстро. И мы создали внутреннюю культуру, которая поощряет напор и не приемлет самоуспокоенности.

Эта новая культура нашла отражение и в руководстве компанией. Топ-менеджеры подвергают друг друга критике – ​они, конечно, коллеги, но могут быть весьма жесткими между собой, и в этом нет никакого неуважения. Выступая перед командой продаж накануне MWC 2016, наш генеральный директор говорил о том, что мы должны быть скромными и голодными, и это именно та культура, которую мы пытаемся создать и будем поддерживать. Потому что стоит утратить скромность и начать смотреть на себя как на большого лидера рынка, стоит потерять жажду к победе, к большим инновациям и продажам, как компания быстро превращается в аутсайдера.

- Из производителей телеком-оборудования на рынке остались единицы, при этом все идет к программно определяемому будущему. Кого Nokia видит основными конкурентами – ​Huawei, ZTE и Ericsson или компании из мира ИТ и ПО?

- Мы движемся в сторону ИТ-мира, в котором конкуренты являются и партнерами. Независимо от того, говорим ли мы об HP или Oracle, они будут покупать что-то у нас, а мы – ​у них, и при этом в каких-то областях мы станем конкурировать. Мы также считаем, что ИТ-мир и телеком-мир объединятся. Nokia тоже движется в этом направлении – ​достаточно вспомнить решение AirFrame (оно предназначено для облачных инфраструктур и выведено на рынок в июне 2015 года, – ​прим. "Стандарта"). Это открывает для нас возможности уже не только в сегменте операторов связи, но и в корпоративном секторе. Ныне сегмент корпоративных клиентов представляет перспективное направление для нас.

- Сравнивая маркетинговые стратегии прежних Nokia и Alcatel-Lucent в России, я видел их огромное отличие друг от друга. Российская команда Alcatel-Lucent явно вела себя проактивно, как результат – ​топ-менеджеры и члены совета директоров головной компании были частыми гостями в России. Они выступали на форумах, давали интервью, встречались с ключевыми клиентами, и все это продвигало компанию в глазах заказчиков. Российская команда Nokia особой активности не проявляла, и высшие руководители не слишком обращали внимание на этот рынок. Клиенты любят заметные компании – ​планирует ли новая Nokia усилить активность в России и других странах?

- Вы правы, маркетинговые модели у двух компаний были различными. Хотя нужно сказать, что в последнее время они стали сближаться, по мере того как Alcatel-Lucent проходила через реструктуризацию, подобную которой ранее осуществила Nokia. Нам часто предлагали участвовать в различных мероприятиях, но мы соглашались только в том случае, если наше участие могло оказать большое позитивное влияние на бизнес (хоть это зачастую и трудно измерить). В конце концов, это ведь Nokia поглотила Alcatel-Lucent, а не наоборот – ​благодаря нашей хорошей финансовой ситуации.

При этом уместно вспомнить, что в фокусе маркетинга прежней Nokia были сотовые операторы. У нас было сравнительно небольшое количество клиентов, и вместо того, чтобы тратить деньги на публичные мероприятия, я тратил бюджет на прямые контакты наших маркетологов с заказчиками. Сейчас мы оказались в принципиально иной ситуации: с поглощением Alcatel-Lucent расширился не только продуктовый портфель, но и клиентская база. И теперь мы будем делать гораздо больше в публичной сфере, с ориентацией на различные сегменты рынка, включая и корпоративный. Nokia станет более доступной и более открытой.